Ganztags lösungsorientiert

Wir investieren Vorbereitungszeit, wenn wir uns zu Besprechungen oder √§hnlichem treffen. Wir w√ľnschen uns eine produktive und positive Atmosph√§re.

Und was ist mit den anderen 80% unserer Arbeitszeit?

Hier folgt eine Liste mit zehn einfachen, l√∂sungsorientierten Dingen, die wir ohne besondere M√ľhe in einem Gespr√§ch erw√§hnen k√∂nnen, immer dann, wenn es wirklich um etwas geht.

Viel Erfolg und Spa√ü beim Ausprobieren – und lassen Sie mich bitte in den Kommentaren wissen, was davon f√ľr Sie n√ľtzlich war, was Sie √§hnlich selber schon erfolgreich eingesetzt haben – und womit man den Effekt sogar noch steigern k√∂nnte.

A. Respektvoll Kontakt aufnehmen

  • Ich br√§uchte mal Deine Hilfe. H√§ttest Du gerade kurz Zeit?
  • H√§ttest Du eine halbe Stunde f√ľr mich?
  • Ich h√§tte da einen Vorschlag ‚Äď k√∂nnten wir uns heute Nachmittag kurz zusammensetzen?

B. Nach Zukunftsbildern fragen

  • Was w√§re dann alles m√∂glich, falls sich passiert?
  • Woran w√ľrdest Du konkret bemerken, dass es noch besser l√§uft?
  • Woran genau w√ľrden auch andere das bemerken?

C. Danach fragen, was wir stattdessen wollen

  • Wohin warst Du gerade unterwegs, als das Problem Dich gestoppt hat?
  • Wovon h√§tten wir gern mehr?
  • Was w√ľrdest Du denn stattdessen lieber tun?

D. Vorfreude wecken

  • Was w√ľrde das f√ľr Deine Motivation bedeuten?
  • Wie w√ľrdest Du Dich f√ľhlen, wenn das passiert?
  • Wozu w√ľrde Dich das noch inspirieren?

E. Danach fragen, was wir alle davon hätten

  • Was w√§re daran gut?
  • Und was w√§re konkret Dein Bed√ľrfnis dabei?
  • Welche Vorteile siehst Du darin f√ľr Dich und f√ľr das Team?

F. Danach fragen, was schon funktioniert

  • Wo oder wann funktioniert das schon?
  • Was ist dort oder dann anders?
  • Wie k√∂nnen wir noch mehr von diesen „anderen“ Orten oder Momenten erm√∂glichen?

G. Menschen von Anfang an einbeziehen

  • Wie sieht die Situation aus Deiner Sicht aus?
  • Sollten wir mal zusammen √ľberlegen, wo wir hin wollen?
  • Welche Schritte in Richtung Ziel w√ľrdest Du als erstes vorschlagen?

H. Auf Erfolge und Ressourcen konzentrieren

  • Wie haben wir es bis hierher geschafft?
  • Was w√§re ein n√§chster kleiner Schritt zum Besseren?
  • Welcher kleine Schritt h√§tte den gr√∂√üten Effekt?

I. Danach fragen, was die Zuversicht weiter steigert

  • Was br√§uchten wir konkret, um noch zuversichtlicher zu sein?
  • Was w√ľrde Dich noch eine Stufe zuversichtlicher machen?
  • Wo siehst Du schon erste Anzeichen f√ľr einen Erfolg?

J. Ausdr√ľckliche Vereinbarungen freundlich treffen

  • K√∂nnen wir uns darauf einigen?
  • Wollen wir das als Experiment ausprobieren?
  • Ich w√ľrde das gern hinbekommen ‚Äď hilfst Du mir?

Bonuspunkt

Immer „Wozu…“ benutzen, wenn man urspr√ľnglich „Warum…“ sagen wollte – und sp√ľren, welchen Unterschied das macht!

Trau Dich: „Training from the BACK of the Room!“ auf dem Mathema Campus

Es gibt einige feine Unternehmen, die √ľber den Tellerrand hinaus schauen und jedes Jahr f√ľr Kunden und Partner ein Event auf die Beine stellen, das viel mehr will als nur die eigenen Services und Produkte unters Volk zu bringen. Der Campus der Mathema Software GmbH ist so ein Event und ich habe mich auch dieses Jahr RIESIG √ľber die Ehre gefreut, eingeladen zu werden. Danke sch√∂n! Mein Thema dieses Jahr:

Training from the BACK of the Room! Lernt Ihr schon, oder nehmt Ihr noch durch?

Kurse, Workshops, Trainings so gestalten, dass Teilnehmerinnen und Teilnehmer möglichst gut lernen und viel mitnehmen können? Das probiere ich doch gerne aus, getreu dem Motto: use the thing to teach the thing. Eine Stunde, ein Thema, ein Pulk interessierter Menschen Рhier, was wir zusammen erlebt haben:

Connections: Trau Dich!

Wichtig f√ľr einen guten Einstieg in Kurse, Trainings und Workshops: von Anfang an Teilnehmer miteinander verbinden. Und Teilnehmer mit dem Thema verbinden. Und nat√ľrlich die Verbindungen zwischen dem Thema und den pers√∂nlichen Zielen der Teilnehmer kennen lernen – was ist ihnen wichtig, was eher nicht?

Leichter gesagt als getan, denn √ľblich sind bestenfalls Kaffeetische f√ľr allgemeine Gespr√§che vor Kursbeginn – was zumindest schon einmal die Menschen untereinander verbinden hilft. Wer jetzt zu „Icebreakern“ greift, also vermeintlich netten „Kennlernspielen“ k√∂nnte schon die H√§lfte des Publikums verlieren, oder, noch schlimmer, aufs passive Konsumieren einstimmen. Also, mutig sein! Ich entscheide mich f√ľr ein Experiment und bereite Trau-Dich-P√§ckchen vor – √úberraschungseier f√ľr Erwachsene, sozusagen.

Da wir einen recht kleinen Raum ohne Tische haben, werden jeweils 5-6 St√ľhle vorab in Vanillekipferl-Anordnung zusammenger√ľckt, damit sich kleine Gr√ľppchen bilden k√∂nnen. Ich hoffe auf die nat√ľrliche Neugier und lege die Trau-Dich-P√§ckchen auf den St√ľhlen aus. Jetzt hei√üt es Geduld haben und die ersten Minuten eben nicht selber die Initiative zu ergreifen. Nach ein paar Minuten schreibe ich rot und fett TRAU DICH! auf ein Flipchart, verlasse den Raum wieder und warte gespannt, was passiert.

Ganz oben im P√§ckchen: eine Aktivit√§t, die ich Name the Trumps genannt habe. Die „Tr√ľmpfe“ sind sechs Lernprinzipien, die bei Training from the BACK of the Room! sehr n√ľtzlich sind. Sie h√§ngen als √ľberdimensionale Spielkarten an der Wand, mit einem Bild, aber noch ohne jeden Text. Die Teilnehmer finden im P√§ckchen ein K√§rtchen mit einer gr√ľnen Haftnotiz und einer knappen Anleitung:

  • Schau die 6 Trumpfkarten an den W√§nden an und denk Dir einen Namen f√ľr jede aus. Ein Beispiel w√§re: „K√ľrzer schl√§gt l√§nger“.
  • Diskutiere Deine Ideen mit jemandem & notiere sie hier unten.
  • Kleb die gr√ľne Haftnotiz (s. R√ľckseite) unter Deine Lieblingskarte.

Es funktioniert: alle reden miteinander, statt abwartend auf mich zu starren. Sie gehen an den Wänden entlang und diskutieren die aufgehängten Trumpfkarten, nach und nach kleben mehr und mehr Haftnotizen an der Wand, die Stimmung ist fröhlich und gelöst. Und: ich kann vorab erkennen, was (niemanden) interessiert.

Concepts: Sechs Tr√ľmpfe

In konventionellen Trainings werden den Teilnehmern relativ viele neue Konzepte erl√§utert, bevor sie aktiv werden d√ľrfen. Training from the BACK of the Room! propagiert hier das absolute Minimum. Wenn das Lernziel zum Beispiel lautet: „Die Teilnehmer bauen Neuschwanstein aus LEGO nach“, dann muss der Trainer zun√§chst nicht viel mehr tun als mal zwei LEGO-Steine demonstrativ zusammenzustecken. Bei vielen Kursthemen ist nicht einmal das n√∂tig.

K√ľrzer schl√§gt l√§nger
K√ľrzer schl√§gt l√§nger

Also: die Lernzeit der Teilnehmer maximieren! Mich interessiert, welche Lernprinzipien sie aus den unbeschrifteten Trumpfkarten an den W√§nden f√ľr sich erkannt haben. Was liegt n√§her, als alle in einer Shout-out-Aktivit√§t einfach danach zu fragen? Ich halte die Trumpfkarten hoch und alle rufen Ihre notierten Ideen dazu einfach in den Raum. Ich bin baff, welches Spektrum zusammenkommt. Kaum zwei gleiche Interpretationen, und viel Heiterkeit, als ich jeweils die „offizielle“ Interpretation der sechs Tr√ľmpfe verk√ľnde:

  1. Bewegung schlägt Stillsitzen (Movement Trumps Sitting)
  2. Mitreden schlägt Anhören (Talking Trumps Listening)
  3. Bild schlägt Wort (Images Trump Words)
  4. Notieren schlägt Mitlesen (Writing Trumps Reading)
  5. K√ľrzer schl√§gt l√§nger (Shorter Trumps Longer)
  6. Anders schlägt Einerlei (Different Trumps Same)

[Die Karten dazu gibt es √ľbrigens hier unten als PDF-Anhang, zum Download!]

Ich erl√§utere den Teilnehmern noch kurz die Phasen, die wir gerade durchlaufen (Connections; Concepts; Concrete Practice; Conclusions) und nehme mich f√ľr die n√§chste Phase wieder zur√ľck – Training from the BACK of the Room! im wahrsten Sinne des Wortes.

Concrete Practice: Warum ist ein Trumpf ein Trumpf?

Die Teilnehmer finden f√ľr ihre Notizen und Skizzen zu den Tr√ľmpfen sechs leere Spielkarten in ihrem P√§ckchen, mit Farbstiften. Daneben noch unterschiedliche kleine Toys, denn Du lernst auch mit den H√§nden. Manche H√§nde brauchen sogar etwas zum Drehen, Ziehen, Herumspielen, damit ihre Besitzerinnen und Besitzer sich gut auf etwas ganz Anderes konzentrieren k√∂nnen. Wer nicht mag, l√§sst sein Toy eben einfach im P√§ckchen. Oder tauscht es gegen etwas Ansprechenderes.

Die Gr√ľppchen ziehen jeweils verdeckt¬† eine beschriftete Trumpfkarte und ich bitte sie darum, innerhalb von 5 Minuten 3-5 Ideen zu sammeln, weshalb der jeweilige Lerntrumpf wohl das Lernen effektiver macht. Die Eigenverantwortung wird deutlich: kein Gr√ľppchen bleibt still.

Anschließend fasst aus jeder Gruppe jemand die Ideen vor allen Teilnehmern zusammen. Jeder kritzelt und notiert dabei das mit, was individuell wichtig erscheint, auf den leeren Spielkarten. Manche malen Mindmaps, manche schreiben einfache Listen, manche zeichnen.

Notieren schlägt Mitlesen
Notieren schlägt Mitlesen

Technisch gesehen geh√∂rt eine solche Aktivit√§t in die Schublade Table Teach-Back: Tischgruppen bereiten ein Teilthema f√ľr andere Tischgruppen auf – das Lernen wird so verst√§rkt, weil das Thema 3x durch den Kopf wandert: beim H√∂ren, beim Durchdenken, beim Erl√§utern f√ľr andere.

Bohrende Fragen

Was tun dann √ľberhaupt noch Trainerin und Trainer? ist die meist gestellte Frage. Und noch: Muss man nicht Fehler und Missverst√§ndnisse sofort korrigieren? Die Antworten sind einfach: viel; und nein, nicht sofort, sondern im Anschluss.

  • Wer seine Kurse, Workshops und Trainings nach Training from the BACK of the Room! gestaltet merkt schnell, dass die Vorbereitung genauso viel Arbeit macht wie bei konventionellen Methoden. Aber sie macht auch auch doppelt so viel Spa√ü!
  • Missverst√§ndnisse und Fehler geh√∂ren zum Lernen dazu. Trainerin und Trainer k√∂nnen nicht stellvertretend f√ľr die Teilnehmer Rad fahren lernen. Es ist Traineraufgabe, den Teilnehmern die Sicherheit zu geben, dass Fehler und¬† Irrt√ľmer v√∂llig in Ordnung sind und dass f√ľr die letzten Details und Korrekturen immer ein kompetenter Gespr√§chspartner mitdenkt. Der nicht als erster und laufend be-lehrt, sondern nach dem Motto mitmischt: Three before me. Oder sich wenigstens sagt: Two before you.

Die Teilnehmer bei meiner Session auf dem Mathema Campus tragen von alleine so gut wie alles zusammen, was es zu lernen gibt: ich streiche beim Zuhören gut gelaunt einen Punkt nach dem anderen von meiner Liste und muss nur wenig nach schieben, nichts korrigieren.

Beispielsweise erg√§nze ich noch, bei Notieren schl√§gt Mitlesen„:

  • Notiert wird Wissen, mitgelesen nur Information. Gleich wie gut eine Zusammenfassung von Trainerin und Trainer auch sein mag: erst mit den eigenen Worten der Teilnehmer ist¬† Wissen entstanden.
  • Notizen, Skizzen und Gekritzel sind individuell, physisch, visuell und an einem bestimmten Ort festgehalten. Lerner k√∂nnen sich oft sogar noch an die Stelle auf einem Blatt Papier erinnern, an der sie etwas Wichtiges fixiert haben – und an die Farben. Das verankert ihr Wissen viel tiefer als jede noch so unterhaltsame Pr√§sentation.

Bei der Trumpfkarte „Bewegung schl√§gt Stillsitzen“ riskiere ich, weil es hier (!) genau (!) dazu passt, eine knalligere Aktivit√§t zur Verdeutlichung: Ich verteile A4-Bl√§tter und bitte alle, f√ľr jemand anderen ein Geschenk zu malen: „Bewegung schl√§gt Stillsitzen“ mit einem Smiley daneben. Wer fertig ist, m√∂ge bitte aufstehen. Ich zerkn√ľlle vor allen demonstrativ meine eigene Zeichnung: „Macht’s mir einfach nach! Sieht aus wie ein Schneeball, oder? Und was macht man … mit einem Schneeball?“ Zu den Kl√§ngen von¬† 007 von Fanfare CiocńÉrlia tobt eine minutenlange Schneeballschlacht! Die Geschenke sind dann gut durchmischt…

Als Coach und Trainer habe ich mittlerweile akzeptiert, dass ich f√ľr diesen Weg oft erst Wochen nach einem Workshop Anerkennung bekomme. Viele tun sich schwer, zwischen Lernprinzipien (wie den sechs Tr√ľmpfen) und den Myriaden m√∂glicher Aktivit√§ten dazu zu unterscheiden. Bei manchen ist die spontane Reaktion eher: Was macht der eigentlich noch, wir machen doch hier alles?! Oder: Das k√∂nnte man doch in der H√§lfte der Zeit durchnehmen!!! Oder, verunsichert: Was soll der Kindergarten?!

Und es stimmt! Die Teilnehmer machen so viel wie m√∂glich, denn Ihr Lernen ist das Ziel. Stimmt auch: durchnehmen k√∂nnte man doppelt soviel, in derselben Zeit – blo√ü verstehen und¬† lernen eben nicht. Und der Kindergarten? Stimmt doch: Dein Kind sollte dort lieber ordentlich durch die Mangel gedreht werden, damit es was f√ľrs Leben lernt! √Ąh… Moment mal: K√∂nnte es sein, dass man vieles dort so macht, gerade weil es eben funktioniert? Und welchem Denkverbot f√ľgst Du Dich, wenn Du das vor Dir selbst und vor anderen l√§cherlich machst?

Conclusions: Auswerten, diskutieren, planen ist Trumpf

Wir diskutieren am Schluss, was die Teilnehmer aus ihrem eigenen Alltag kennen, was sie nutzen k√∂nnten, wo sie skeptisch sind. Die meisten sind nach einer Stunde immer noch hellwach und begeistert. W√ľrden sie Training from the Back of the Room! weiterempfehlen? Falls ja, warum?

Lernerfolg viel höher. Konzept als Framework gefällt.

Weil es ganz anders als andere Vortr√§ge in Erinnerung bleibt, und Eigeninitiative bringt Selbstwertgef√ľhl ins Spiel.

Man kann Рegal in welcher Form man trainierend tätig ist Рein paar schöne Inspirationen mitnehmen.

Aber es gibt auch kritische Stimmen: ob das wohl f√ľr alle Gelegenheiten passt? Ob das nur alter Wein in neuen Schl√§uchen ist? Ob es zu aufwendig w√§re, ein Buch zu diesem Thema zu lesen oder einen Kurs dazu zu belegen?

Nat√ľrlich bin ich selber begeistert, schlie√ülich bin ich ja zertifizierter Trainer f√ľr Training from the BACK of the Room! Ich schlage also einfach vor, sich die selbst erlebten (und gehaltenen!) Kurse, Workshops und Trainings noch einmal vor Augen zu f√ľhren: haben die Teilnehmerinnen und Teilnehmer das gelernt, was sie wollten? Waren sie wach im Kopf oder wie leicht narkotisiert? Haben sich Coaches und Trainer konsequent √ľber eine hirnfreundliche Lernumgebung Gedanken gemacht, oder nur bruchst√ľckweise, nach der Devise „Amerikanische Forscher haben herausgefunden…“?

Wer sich mit Training as usual wohl f√ľhlt und damit seine Ziele erreicht, braucht Training from the BACK of the Room! nicht und k√∂nnte hier aufh√∂ren, zu lesen. F√ľr wen das nicht gilt:

Lust darauf, als Trainer weiter zu wachsen?

Du kannst an einem unserer ungew√∂hnlichen Trainings teilnehmen und ein noch besserer Trainer werden. Der Clou: Du wirst dabei hoch motivierte, gleichgesinnte Trainer und Coaches treffen. F√ľr Schnellentschlossene gobt es immer Fr√ľhbucher-Rabatte.

Sehen wir uns?

Die Trumpfkarten zum Download: The Six Trumps¬ģ Cards Deutsch

Positiv denken ohne Drogen

Titelfolie zu Positiv denken ohne Drogen

Letzten Freitag und Samstag hatte ich das Vergn√ľgen, am Fr√ľhjahrs-Campus der Mathema Software GmbH teilnehmen zu d√ľrfen. Wie immer war’s spannend und interessant, danke sch√∂n!

Am Samstag habe ich mich mit einer kurzen Session „Positiv denken ohne Drogen“ revanchiert:

Positiv denken ohne Drogen
Wie Sie mit Ihrer Umgebung realistisch gl√ľcklicher werden (falls Sie wollen)
Probleme gibt es gratis, in beliebiger Menge. Sehr praktisch: hat man Probleme, bekommt der Tag Struktur – ganz ohne eigenes Zutun. Bedenklich: √Ąrger, Verdruss und Dilbert werden zu unk√ľndbaren Kollegen.
Wenn Sie neugierig auf etwas Besseres sind, bekommen Sie hier ein Potpourri von Anregungen, um manche Dinge und Menschen, inklusive sich selbst, einmal souveräner zu sehen und anzupacken.

Drei kleine Aktivitäten (Fragen versenken, die Discover-Phase aus Appreciative Inquiry sowie das Wertequadrat nach Paul Helwig und Friedmann Schulz von Thun) haben den Teilnehmern offensichtlich ebenso großen Spaß gemacht wie mir.

Folien und Materialien zum Download: Positiv denken ohne Drogen (ZIP)

35. Agile Monday: Appreciative Inquiry Retrospektive

Ich habe noch nie etwas von gelangweilten NASA-Teams gehört. Technische Probleme einer Marslandung werden offensichtlich als positive Herausforderung angenommen.

Sind die Aufgaben weniger technisch, dann generiert das √ľbliche Breittreten von Problemen allerdings tendenziell noch mehr problematische Effekte als L√∂sungen. Bei konventionell gef√ľhrten Retrospektiven¬† bleibt dann von dem, was bisher gut lief, zu oft nur ein schm√§chtiges „Weiter so!“ √ľbrig, ohne erkennbaren Effekt. Bessere Idee: statt des erm√ľdenden „Problemtalk“ baut man besser auf dem Erreichten auf und √ľberlegt gemeinsam, wie man vom erreichten Stand x auf x+1 kommen k√∂nnte. Diese Sicht verbreitet sich immer mehr.

Der 35. Agile Monday im Coworking Space N√ľrnberg stand diesmal unter dem Motto „L√∂sungsorienterte Retrospektiven“.

√úber die Einladung der Agile-Monday-Organisatoren Martin Heider, Sven Winkler und Ren√© F√ľger¬† habe ich mich sehr gefreut und am ersten sch√∂nen Fr√ľhlingsabend mit zwei Dutzend Teilnehmern eine l√∂sungsorientierte Retrospektive nach Appreciative Inquiry durchgespielt (Materialien dazu gibt’s als Anhang unter diesem Posting). Die Retrospektive drehte sich praktischer Weise um die Zukunft des Agile Monday selbst.

Vorweg: ein toller Abend!

Vorbereitung

Henne und Ei lassen gr√ľ√üen: alle Formate von Appreciative Inquiry (wie Summits, Positive Change Network, oder eben auch Retrospektiven) drehen sich um ein affirmatives Thema, also ein positives, das zu Diskussionen √ľber die angestrebte Zukunft (ver) f√ľhrt und das gemeinsame Lernen stimuliert.

Agile Teams w√§hlen ihr Retrospektiventhema dazu normaler Weise selbst, es „h√§lt“ dann f√ľr 2-3 Retrospektiven, bis das Team f√ľr’s n√§chste Mal ein anderes w√§hlt. Weil das ad hoc nat√ľrlich so nicht machbar ist, denke ich mir eine Liste von 6 m√∂glichen affirmativen Themen aus, um den Teilnehmern etwas Auswahl zu bieten. Martin Heider gibt hilfreiches Feedback, ich streiche die Liste auf folgende zusammen:

  • Aktive Agile Monday Online Community
  • Der Agile Monday ver√§ndert
  • Der Agile Monday hilft

Zu jedem Thema entwickle ich dann drei Interviewfragen – in einem Scrum-Team w√§re das zum Beispiel die Aufgabe eines Scrum Masters. Alles zusammen packe ich auf ein Arbeitsblatt. Der Abend wird, wie bei einer traditionellen Retrospektive, etwa 2 Stunden konzentrierter Arbeit bedeuten. Um die Teilnehmer nicht mit einer zus√§tzlichen Theorievorlesung f√ľr’s Kommen zu strafen, stelle ich auch noch ein kurzes Infoblatt mit Grafiken und Ressourcen zu Appreciative Inquiry und L√∂sungsorientierung zusammen, das man sich anschlie√üend zu hause durchsehen kann (Downloads¬† s.u.).

Meine Erfahrung als Coach: mit etwas Routine ben√∂tigt z.B. ein Scrum Master f√ľr die Vorbereitung einer l√∂sungsorientierten Retrospektive ungef√§hr ebenso viel Kreativit√§t und Zeit wie f√ľr eine konventionelle.

Intro

Appreciative Inquiry 4D cycle

Abends nehmen es Teilnehmer wie Patrick mit Fassung, als ich eine Dauer von 2 Stunden prognostiziere. Um gleich einsteigen zu können, umreiße ich nur kurz die 4 Phasen aller Appreciative-Inquiry-Formate, den 4D-Cycle:

  1. Discover
    Finde den positiven Kern. Erinnere Dich, wann und wie schon mal etwas funktioniert hat, worauf sich aufbauen ließe.
  2. Dream
    Träume! (wie Martin Luther King Рdazu später mehr)
  3. Design
    Dein Umfeld f√§llt nicht vom Himmel, es ist „designt“. Welche Stellschrauben gibt es hier bei uns? Welche „Stakeholder“?
  4. Deliver
    Nachdem Du Träume und Designmöglichkeiten dazu entwickelt hast: was wäre eine kleine Innovation, die Du mit ein paar Leuten anpacken willst? Wie sieht der Zeitrahmen aus?

Der Zyklus bietet eine sch√∂ne Alternative zu den klassischen Phasen einer Retrospektive (B√ľhne vorbereiten; Daten sammeln; Erkenntnisse gewinnen; entscheiden, was getan wird; runder Abschluss).

Ich bitte die Teilnehmer, sich selbst in Vierergruppen zu organisieren, die jeweils am selben affirmativen Thema interessiert sind.

1. Discover

In jeder Vierergruppe finden sich jeweils zwei Interviewpartner zu einem Paar zusammen. Jeder interviewt den anderen und verwendet dazu die drei Fragen auf dem Arbeitsblatt. Ich bitte die Teilnehmer, die Fragen wirklich wörtlich genau wie aufgeschrieben zu stellen Рund in sich hineinzuhorchen, falls sie und warum sie die Fragen selber anders gestellt hätten.

2 Minuten f√ľr jede der drei Fragen, nach 6 Minuten also Seitenwechsel. Die n√§chsten 12 Minuten glaube ich, direkt neben einem Bienenstock zu stehen! Ob die Teilnehmer tags√ľber, im B√ľro, mit den Kolleginnen und Kollegen ebenso produktiv und anregend miteinander √ľber ihre Arbeit reden? Ich hoffe es!

Die drei Interviewfragen repräsentieren drei Fragetypen:

  1. „backward“ – frage nach wahren, konkreten Erfolgsgeschichten (nicht nach Theorien oder einstudierten Statements);
  2. „inward“ – frage, was jemand aus seiner Geschichte f√ľr sich pers√∂nlich, f√ľr das Teamwork oder gar f√ľr’s Leben gefolgert hat;
  3. „forward“ – frage, an welchen Dingen jemand eine bessere Zukunft √ľberhaupt erkennen w√ľrde, wenn sie ohne sein Wissen, wie ein Wunder, √ľber Nacht eintr√§te.

Was aus den Antworten des Interviewpartners hat besonders elektrisiert, bei den „backward“ und¬†„inward“-Fragen? Ich bitte die Teilnehmer, ihrer Vierergruppe f√ľr jeweils 3 Minuten dazu etwas zu erz√§hlen. Jeder h√∂rt seine eigene Geschichte, aus fremdem Mund. Der Bienenstock summt wieder, f√ľr 12 Minuten.

Appreciative Inquiry ermutigt dazu, solche Geschichten, kleine Erinnerungsst√ľcke und anderes dazu als „Positive Core Map“ zusammenzustellen: als Collagen, Interviewfilme oder in anderer Form. Ich habe eine Doku-Box mitgebracht und bitte die Teilnehmer, am Ende Ihre Interviewnotizen rein- statt wegzuwerfen. Ein paar Tage sp√§ter werde ich sie scannen und f√ľr die Teilnehmer als PDF-Datei zusammenstellen. Au√üerdem fotografieren Martin und ich nat√ľrlich mit.

2. Dream

Dream-Kriterien

Wie träumt Martin Luther King?

Ich habe einen Traum: dass meine vier kleinen Kinder in einer Nation leben, in der man sie nicht nach ihrer Hautfarbe, sondern nach ihrem Charakter beurteilt.

Das ist ein vollst√§ndiger Satz, kein Stichwortgestammel. Es ist w√ľnschenswertf√ľr alle seine Zuh√∂rer, nicht nur f√ľr ihn. Es ist formuliert, als w√§r’s schon Realit√§t. Und es bringt eine echte Herausforderung f√ľr den Status Quo auf den Punkt.

Ich bitte die Teilnehmer, ihrer Vierergruppe f√ľr jeweils 3 Minuten zu erz√§hlen, was ihr Interviewpartner auf die „Forward“-Frage geantwortet hat: an welchen Dingen w√ľrde man √ľberhaupt erkennen, dass √ľber Nacht ein Wunder geschehen ist? Jeder h√∂rt seine eigene Antwort, aus fremdem Mund. Der Bienenstock summt wieder, f√ľr 12 Minuten.

Die Vierergruppen bekommen dann 5 Minuten, um Ihren Traum f√ľr den Agile Monday zu formulieren, der den Kriterien auf dem abgebildeten Flipchart gen√ľgt.

Anschließend werden alle Träume zu einer Galerie aufgehängt, und jeder hat etwas Zeit, alle Träume kennen zu lernen.

3. Design

Design Possibility Map

Wir l√∂sen die Vierergruppen auf – jeder arbeitet mit und an dem Traum weiter, der ihn am meisten anspricht. Die Flipcharts mit den Tr√§umen werden zu „Design Possibility Maps“:

  • im Zentrum der Traum;
  • im ersten Kreis darum genug Platz, um per Brainstorming auf kleinen Klebezetteln m√∂gliche Designelemente zu sammeln: welche Skills, Orte, Strukturen, Gelder, Absprachen, … k√∂nnen genutzt / eingerichtet / definiert / gestaltet werden, um dem Traum n√§her zu kommen?
  • im zweiten Kreis darum genug Platz f√ľr ein weiteres Brainstorming: wer sind die Stakeholder des Traums? Wer muss mit ins Boot? Wen wird unser Traum etwas angehen (und dabei hoffentlich auch anstecken)?

Nach 10 Minuten hängen 5 umfangreiche Design Possibility Maps als Galerie an den Wänden.

Jeder bekommt 10 gr√ľne Klebepunkte und 10 weitere Minuten, um auf einem Rundgang Feedback zu geben: welche Designelemente h√§tten Deiner Meinung nach den gr√∂√üten Effekt? Hier z√§hlt nur die R√ľckmeldung – es wird nichts dazu entschieden, was sp√§ter getan wird. Oder ob √ľberhaupt.

4. Deliver

Innovationenparade

Von Geschichten √ľber Tr√§ume sind die Teilnehmer jetzt also bei konkreten Designm√∂glichkeiten f√ľr den Agile Monday angekommen.

Zeit, dass etwas daraus wird! Welche kleine Innovation f√§llt Dir zu Deinem Lieblingstraum ein? Wechsle ruhig zu einem anderen Traum, wenn Du beim Rundgang einen f√ľr Dich attraktiveren gefunden hast!

Ich verteile Zettel an die Teilnehmer und bitte sie, je nach Lust allein oder mit anderen zusammen eine kleine Innovation zu formulieren:

  • was ist die Kernidee?
  • welchem Zeitrahmen stellst Du Dir daf√ľr vor?

Nach 5 Minuten stehen 11 Leute Schlange, um ihre Innovationsidee vorzustellen und Mitstreiter zu suchen.

Jeder Zettel hat am unteren Ende eine noch leere Liste f√ľr die Mitstreiter, die sich in den kommenden Minuten mit Namen und Emailadressen f√ľllt. √úberall im Raum stehen kleine Gr√ľppchen herum und diskutieren schon engagiert (und LAUT!) √ľber erste Schritte.

Schlussrunde

Das Fazit der Teilnehmer f√§llt sehr positiv aus – manche freuen sich besonders dar√ľber, dass man Appreciative Inquiry ganz offensichtlich auch noch mit zwei Dutzend Leuten sehr effizient nutzen kann (f√ľr den einzelnen Facilitator ist bei 30-40 Leuten Schluss; die Methode skaliert auf bis zu 1.000 Teilnehmer – da sind dann Vorbereitungsgruppen und ein Team von Facilitators gefragt).

Ein Teilnehmer bef√ľrchtet, dass seine Kollegen 2 Stunden auch schon bei herk√∂mmlichen Retrospektiven als viel zu lang empfinden. Meine Antwort: das einzig relevante Erfolgskriterium f√ľr eine Retrospektive ist, ob eine Gruppe dabei Ihre F√§higkeit zur Selbstorganisation (zum Selbstmanagement?) beweist: erarbeitet sie relevante Verbesserungsaktivit√§ten? Und vor allem: wird aus denen zeitnah auch etwas? Falls dazu 10 Minuten Retrospektive gen√ľgen – macht das ruhig so. Falls die Anwesenden aber nur nach 10 Minuten einnicken und sich aus dem Raum ganz weit weg w√ľnschen, deutet das vermutlich auf etwas Anderes hin als auf ein Problem mit der Dauer.

Probleme fallen √ľbrigens keinem Tabu oder Schweigegel√ľbde zum Opfer. Wie Insoo Kim Berg, eine Begr√ľnderin der Solution-Focused Brief Therapy (SFBT) es formuliert hat:

Just because I am solution focused does not mean that I am problem phobic.

Probleme zu besprechen ist kein Problem. Aber wenn Du Probleme als Endstation betrachtest, dann h√§ltst Du den Stein und Deinen daran verstauchten Zeh f√ľr wichtiger als das Ziel, zu dem Du auf dem Weg bist. Reinen Problem-Talk halte ich weder f√ľr professionell noch f√ľr zielf√ľhrend. Er f√ľllt nur bequem die Agenda, ohne dass man auch nur eine Sekunde √ľber den Zweck hinter der Agenda nachdenken m√ľsste.

Frag Dich also immer: wo will ich denn eigentlich hin?

Ein toller Abend – danke an alle Teilnehmer, die Organisatoren Martin, Sven und Ren√© und den Coworking Space N√ľrnberg f√ľr den Denk-Raum!

Materialien zum Download: Dossier Appreciative Inquiry und Solutions Focus, AI Retrospektive Agile Monday

Heute kauf ich mir ein Zertifikat

A stack of certificates

Formulierungen wie „zertifizierter Scrum Master“, und „Certified Scrum Master (CSM), alternativ Professional Scrum Master (PSM) I“ tauchen immer √∂fter in Projekt- oder Stellenbeschreibungen auf, manchmal sogar unter der Rubrik must have. Das ist einerseits verst√§ndlich, weil jede/r sich einfach „Scrum Master“ nennen kann. Andererseits scheint wenig bekannt, was man sich unter „zertifiziert“ konkret vorstellen darf.

Um es einfach auszudr√ľcken und es im entsprechenden Selbstversuch zu demonstrieren:

Ein zertifizierter Scrum Master ist jemand, der einen Multiple-Choice-Test bestanden hat. Je nach Geschmacksrichtung (Scrum Alliance: CSM; Scrum.org: PSM) ist ein vorheriger Anderthalb-Tages-Einf√ľhrungskurs in Scrum zur Zeit dabei optional (Scrum.org) oder zwingend (Scrum Alliance).

CSM versus PSM I

Die beiden Varianten der Multiple-Choice-Tests schenken sich wenig, veranschlagte Zeit (60 Minuten), Testgeb√ľhr (100$, aber s.u.) und geistiger Anspruch (s.u.) sind bei beiden Unternehmen, pardon: Organisationen, deckungsgleich. Allerdings unterscheidet sich der Umfang sp√ľrbar:¬† 35 Fragen f√ľr den CSM-Titel, 80 f√ľr den PSM I. Ebenso die f√ľrs Bestehen n√∂tige Quote richtiger Antworten: 69% f√ľr den CSM-Titel, 85% f√ľr den PSM I.

Zeitdruck und Quotendruck sind f√ľr den PSM in spe also merklich h√∂her – man darf w√§hlen: billiger und stressiger oder teurer und lockerer. Den CSM-Test kenne ich bereits, da ich einigen angehenden CSMs dabei √ľber die Schulter geschaut habe (nein, ich habe nicht beim Schummeln geholfen, sondern blieb ganz still). In eine kleine Auswahl der PSM-I-Testfragen kann man gratis hineinschnuppern, was sich dann Scrum Open Assessment nennt.

Ihr k√∂nnt es mir hoffentlich nachsehen, dass ich f√ľr dieses Posting keinen „Certified Scrum Trainer“ (CST) der Scrum Alliance mit rund 1.400 ‚ā¨ Kursgeb√ľhr begl√ľcken m√∂chte, nur um anschlie√üend 35 Fragen f√ľr das CSM-Zertifikat beantworten zu d√ľrfen. Das erste mal „Scrum Master“ war ich vor gut einem Dutzend Jahren, einen obligatorischen Einf√ľhrungskurs vor einem Test ist mir dieses Posting daher nicht wert. Ich spare mir also den CSM-Kurs und w√§hle den PSM-I-Testparcour.

Pl√§diere ich etwa gegen CSM- oder PSM-Einf√ľhrungskurse generell? Ganz und gar nicht, in fokussierter Atmosph√§re mit einem guten Trainer die Grundlagen von Scrum kennen zu lernen ist eine gute Idee.

Die Multiple-Choice-Tests

N√ľchtern und illusionslos gesprochen, pr√ľfen die Multiple-Choice-Tests bei beiden Organisationen im Wesentlichen folgende Dinge:

  1. ob man den offiziellen Scrum Guide (bei der Scrum Alliance bereits subtil relativiert durch Core Scrum) im Kopf präsent hat, inklusive feiner Details
    (wie etwa das „potentially“ in „potentially releasable“)
  2. ob man vor dem Klicken konzentriert die Fragen und alle Antworten bis zum Ende liest und dabei auch Verneinungen nicht √ľbersieht
    (etwa in „Which two (2) things does the Development Team not do during the first Sprint?“)

Beide Tests sind auf braves Auswendiglernen und minimales Transferwissen angelegt, oder, um es anders auszudr√ľcken: sie sind Tests auf der Shu-Ebene, mit einer Prise Ha. Wo ein Scrum Master mit etwas echter Erfahrung agil antworten und sagen w√ľrde „Lass uns das Team fragen“ sollte man im Test lieber nicht ins Gr√ľbeln geraten, sondern brav die Lehrbuch-Antwort herleiten und geben.

Maximal 3-4 Fragen erfordern echtes √úbertragen von Wissen auf hypothetische Situationen. Daher w√§re es leider f√ľr die MissionZertifizierung“ riskant, die eher simplen Fragen gedanklich mit (s)einer schwierigen Unternehmensrealit√§t verkn√ľpfen und entsprechend beantworten zu wollen. Merke: mit den Radiobuttons eines Multiple-Choice-Tests kannst Du nachtr√§glich nicht diskutieren. Was nicht bedeutet, dass sich hinter den Kulissen nach Kritik nichts √§ndert. Vergleiche zum Beispiel folgende zwei Fassungen einer Frage (von Scrum.org).

Fr√ľher:

Scrum Master is a management position?
A) True
B) False

Aktuell:

Scrum Master is a „management“ position?
A) True
B) False

Unterschied bemerkt? Wie hätte er Deine Antwort jeweils beeinflusst?

„Richtig“ ist √ľbrigens A). Zur Erinnerung: mit den Radiobuttons eines Multiple-Choice-Tests kannst Du nachtr√§glich nicht diskutieren.

„Und? Wie war’s?“

Scrum.org sagt:

Results for: Rolf F. Katzenberger
Title: PSM I
Score: 75 out of 80 points
Percentage: 94%
Duration: 00:30:59
Date started: Fri 5th Apr 2013 6:18am
Date finished: Fri 5th Apr 2013 6:49am

Feedback:
Congratulations! You have demonstrated a fundamental understanding of the roles, rules, artifacts, and time-boxes that bind together the Scrum framework. This qualifies for certification as a Professional Scrum Master I.

Passabel. Leider liefert Scrum.org unter Feedback nichts zu den aus seiner Sicht falschen Antworten; ich kann Euch also nicht berichten, wo ich geschlampt habe oder den Scrum Guide nochmal hätte durchlesen sollen. Apropos durchlesen: der Unterschied zwischen fundamental und profound ist klar?

Nach einer Investition von einer halben Stunde und umgerechnet 77 ‚ā¨ darf ich mich jetzt also „Professional Scrum Master I“ nennen und ein h√ľbsches Logo auf meiner Webseite zeigen.

Mindestens haltbar bis…

F√ľr den CSM-Titel gilt:

There is not currently a continuing education requirement for the CSM certification.
In order to renew your certification and membership, you can use the green „Renew Membership“ button on your dashboard. It is $100 for two years.

Bei mittlerweile gesch√§tzten 60.000 CSMs weltweit generiert dieser kleine gr√ľne Button also potentiell 3 Millionen $ Einnahmen pro Jahr. Ich gestehe unumwunden, dass ich die Scrum Alliance um dieses Gesch√§ftsmodell beneide und tr√∂ste mich damit, dass ich wenigstens kein Tropfen in seinem revenue stream bin.

Der PSM-I-Titel h√§lt momentan lebensl√§nglich, ohne weitere Kosten. Sobald diese Geschmacksvariante dank Preisvorteil und MHD zahlenm√§√üig mit dem CSM etwa gleich gezogen hat, rechne ich allerdings mit einer spontanen Erleuchtung seitens Scrum.org, dass nur ein obligatorischer Einf√ľhrungskurs mit einer j√§hrlichen geb√ľhrenpflichtigen Auffrischung auf Dauer den hohen Qualit√§tsstandard beim PSM I garantieren k√∂nne. Derzeit existieren bereits an die 7.500 PSM-I-Titeltr√§ger weltweit, das Verh√§ltnis zu CSMs liegt also noch bei rund 1:8.

Mein Fazit

Wissen ist nicht gleich Können.

Liebe Personaler, CSM und PSM geh√∂ren nicht in Projekt- und Stellenausschreibungen. Achtet statt dessen genau darauf, welche Skills und Erfahrungen durch Entwicklungsarbeit und Berufserfahrung belegt sind. Wer eine Zertifizierung als must have in einer Ausschreibung f√ľr Scrum Master auflistet, aber keine nachgewiesene Erfahrung verlangt, wird gerade von den erfahrenen Scrum Mastern nicht ernst genommen, die er gerne an Bord holen m√∂chte.

Liebe angehende Scrum Master, ich kenne einige deutsche CSTs persönlich und empfehle deren CSM-Kurse oft und gerne. Aber nicht wegen des Zertifikats.

Liebe Scrum Alliance und Scrum.org, nie h√§tte ich mir vor 12 Jahren tr√§umen lassen, k√ľnftig so etwas erfrischend offen Gesch√§ftst√ľchtiges zu lesen wie heute Morgen von Sabine Canditt (CSM, CSP, CSC, CST), zum Thema Scrum Guide (Scrum.org) versus Core Scrum (Scrum Alliance):

scrum.org und die Scrum Alliance sind zwei unterschiedliche Organisationen mit unterschiedlichen Zertifizierungsprogrammen. Um voneinander unabhängig sein zu können, brauchen beide Organisationen eine Referenz, die der Zertifizierung zu Grunde liegt, und die sie selbst beeinflussen können.

Das trifft es wohl recht genau: Man benötigt zwei Definitionen von Scrum, damit zwei Organisationen zwei Arten von Zertifikaten verkaufen können.

Update 2014-09-24: Scrum Alliance, scrum.org und Scrum Inc. haben heute bekannt gegeben, dass sie sich wieder auf den Scrum Guide als gemeinsame Definition von Scrum geeinigt haben. Der Scrum Guide wird ab sofort unter scrumguides.org verf√ľgbar sein.

IT meets Business – Vortrag zur 4-Stunden-Woche

Der freundlichen Einladung der Organisatoren von IT meets Business konnte ich nicht widerstehen und habe mit einer Gruppe von IT-F√ľhrungskr√§ften √ľber Tim Ferriss‚ Konzept der 4-Stunden-Woche gesprochen.

Tims provokanter Ausgangspunkt: die Mehrheit der Arbeitnehmer von heute k√∂nne nicht mehr auf einen Arbeitsplatz hoffen, mit dem sie dauerhaft gl√ľcklich werde. Daher seien Angestellte gut beraten, ihr Arbeitspensum zum Geldverdienen in m√∂glichst kurzer Zeit effizient zu bew√§ltigen (daher der Titel „4-Stunden-Woche“). Die restliche Zeit k√∂nne man dann mit sinnvollen Dingen verbringen, die keinen Beitrag zum Einkommen leisten, aber kaum weniger anstrengend als die bezahlte Arbeit sein m√ľssten.

Nach dem Vortrag (die Folien finden Sie im Anhang zum Download) entspann sich eine lebhafte Diskussion: Tim Ferriss‘ Buch stammt immerhin schon aus dem Jahr 2007, aus der Zeit vor der Weltwirtschaftskrise. Eine (englische) Neuauflage ist derzeit in Vorbereitung, ich bin gespannt, was Tim am Text √§ndern wird.

Die Folien, zum Download: 2009-12-09 IT meets Business 4HWW

Pragmatic-teams.de ist online

Sch√∂n, dass Sie hier sind! Mein Name ist Rolf F. Katzenberger, ich arbeite als Coach f√ľr pragmatische Methoden und als Softwareentwickler. Heute geht meine neue Website pragmatic-teams.de online. Klicken Sie doch mal unter „Was interessiert Sie?“

Viel Spaß!

Pragmatic Teams

Was f√ľr Leute m√∂chte man im Team haben?

Was macht ein gutes Team aus?

Es ist pragmatisch. Es h√§lt sich an ein paar einfache, zeitlos g√ľltige Grunds√§tze:

Richtig ist, was funktioniert

Relevant ist, was in der Praxis einen sp√ľrbaren Unterschied macht. Richtig ist, was heute mit Blick auf das Ganze funktioniert. Erkenne, was bereits gut genug ist und lasse es gut sein. Es entscheidet die Teambilanz, nicht Dein Einzelerfolg.

Immer in medias res

Komm ohne Umschweife zur Sache. Denk nicht nur √ľber den ersten Schritt nach, tu ihn. Sorge daf√ľr, dass Du immer mutig die Richtung √§ndern kannst. Hole Dir von Anfang an offenes, ehrliches Feedback, von Mensch und Maschine. Erspare Dir und dem Team unn√∂tiges Drama und schlampiges Heldentum, es gibt gen√ľgend echte Bew√§hrungsproben f√ľr Deine Talente und die der anderen im Team.

Du bist nie allein

Respektiere jedes Teammitglied und respektiere das Team. Das Team ist nicht anonym, und Du bist es auch nicht. Der Kunde ist Teil des Teams, seine Erwartungen stehen aber √ľber Deinen. Nur ein intaktes Team gibt Energie.

Nur die Teambilanz entscheidet, und Du tr√§gst Verantwortung daf√ľr: was um Dich herum kaputt geht, kaputt ist oder kaputt bleibt, wird fr√ľher oder sp√§ter Dein pers√∂nliches Problem.

Liebe und lerne Dein Metier

Hab‘ Freude daran, dass Du in jeder Minute Lehrling, Geselle, und Meister in einem bist. Es ist keine Frage des Alters oder des Status‘, sondern der Neugier, der praktischen √úbung und der Erfahrung. Deinen Wert bestimmst Du jeden Tag selbst mit.

Als Lehrling √ľbe die Grundlagen sorgf√§ltig ein, lerne die Hilfsmittel kennen und befolge die Regeln. Sei klug in der Wahl Deiner Meister. Als Geselle finde L√∂sungen und Alternativen. Vergiss nicht, dass Du immer auch Lehrling bist. Sei klug in der Wahl Deiner Freiheiten. Als Meister, sei eine Quelle der Inspiration. Vergiss nicht, dass Du immer auch Geselle und Lehrling bist. Sei klug in der Wahl Deiner Grenzen.