Ganztags lösungsorientiert

Wir investieren Vorbereitungszeit, wenn wir uns zu Besprechungen oder √§hnlichem treffen. Wir w√ľnschen uns eine produktive und positive Atmosph√§re.

Und was ist mit den anderen 80% unserer Arbeitszeit?

Hier folgt eine Liste mit zehn einfachen, l√∂sungsorientierten Dingen, die wir ohne besondere M√ľhe in einem Gespr√§ch erw√§hnen k√∂nnen, immer dann, wenn es wirklich um etwas geht.

Viel Erfolg und Spa√ü beim Ausprobieren – und lassen Sie mich bitte in den Kommentaren wissen, was davon f√ľr Sie n√ľtzlich war, was Sie √§hnlich selber schon erfolgreich eingesetzt haben – und womit man den Effekt sogar noch steigern k√∂nnte.

A. Respektvoll Kontakt aufnehmen

  • Ich br√§uchte mal Deine Hilfe. H√§ttest Du gerade kurz Zeit?
  • H√§ttest Du eine halbe Stunde f√ľr mich?
  • Ich h√§tte da einen Vorschlag ‚Äď k√∂nnten wir uns heute Nachmittag kurz zusammensetzen?

B. Nach Zukunftsbildern fragen

  • Was w√§re dann alles m√∂glich, falls sich passiert?
  • Woran w√ľrdest Du konkret bemerken, dass es noch besser l√§uft?
  • Woran genau w√ľrden auch andere das bemerken?

C. Danach fragen, was wir stattdessen wollen

  • Wohin warst Du gerade unterwegs, als das Problem Dich gestoppt hat?
  • Wovon h√§tten wir gern mehr?
  • Was w√ľrdest Du denn stattdessen lieber tun?

D. Vorfreude wecken

  • Was w√ľrde das f√ľr Deine Motivation bedeuten?
  • Wie w√ľrdest Du Dich f√ľhlen, wenn das passiert?
  • Wozu w√ľrde Dich das noch inspirieren?

E. Danach fragen, was wir alle davon hätten

  • Was w√§re daran gut?
  • Und was w√§re konkret Dein Bed√ľrfnis dabei?
  • Welche Vorteile siehst Du darin f√ľr Dich und f√ľr das Team?

F. Danach fragen, was schon funktioniert

  • Wo oder wann funktioniert das schon?
  • Was ist dort oder dann anders?
  • Wie k√∂nnen wir noch mehr von diesen „anderen“ Orten oder Momenten erm√∂glichen?

G. Menschen von Anfang an einbeziehen

  • Wie sieht die Situation aus Deiner Sicht aus?
  • Sollten wir mal zusammen √ľberlegen, wo wir hin wollen?
  • Welche Schritte in Richtung Ziel w√ľrdest Du als erstes vorschlagen?

H. Auf Erfolge und Ressourcen konzentrieren

  • Wie haben wir es bis hierher geschafft?
  • Was w√§re ein n√§chster kleiner Schritt zum Besseren?
  • Welcher kleine Schritt h√§tte den gr√∂√üten Effekt?

I. Danach fragen, was die Zuversicht weiter steigert

  • Was br√§uchten wir konkret, um noch zuversichtlicher zu sein?
  • Was w√ľrde Dich noch eine Stufe zuversichtlicher machen?
  • Wo siehst Du schon erste Anzeichen f√ľr einen Erfolg?

J. Ausdr√ľckliche Vereinbarungen freundlich treffen

  • K√∂nnen wir uns darauf einigen?
  • Wollen wir das als Experiment ausprobieren?
  • Ich w√ľrde das gern hinbekommen ‚Äď hilfst Du mir?

Bonuspunkt

Immer „Wozu…“ benutzen, wenn man urspr√ľnglich „Warum…“ sagen wollte – und sp√ľren, welchen Unterschied das macht!

Hinderniswörter

Picture of a rock on a road

Sam Laing und Karen Greaves von Growing Agile haben vor kurzem ein paar praktische Tipps zu Impediments, also Hindernissen, auf Youtube zusammengestellt: Wie erkennt man sie? Wie kann das Team sie zusammen anpacken?

Schöner Tipp daraus: macht Euch eine Liste von Hinderniswörtern und fragt genauer nach, wenn Ihr sie öfters oder von mehreren hört. Nicht nur der Scrum Master ist dabei gefordert Рjeder hat seinen blinden Fleck, oder besser: sein taubes Ohr.

Hier Sams und Karens Liste, mit den deutschen Entsprechungen:

ENDE
guessIch glaube / Wir glauben, ...
waitingIch warte / Wir warten ...
wishIch w√ľnschte, ...
hopefullyHoffentlich...
tryIch versuche / Wir versuchen, ...
not available... nicht verf√ľgbar / erreichbar.
busy... beschäftigt / ausgelastet damit, ...
still... (immer) noch ...
expectedIch hatte erwartet / Wir hatten erwartet, ...
thoughtIch dachte / Wir dachten, ...

Denkt man √ľber die W√∂rter nach, dann erkennt man Alarmsignale f√ľr viele klassische, blockierende Fehlentwicklungen:

  • Multitasking;
  • vers√§umte Kommunikation;
  • fehlende Hilfsmittel;
  • PAL-Felder;
  • Selbstgef√§lligkeit.

Mir fallen noch weitere Hinderniswörter ein:

ENDE
not reallyeigentlich nicht / kein
who?wer?
should havehätte ... sollen
had promisedhatte versprochen, ...
stabilize... stabilisieren
officiallyoffiziell
pro formapro forma
finally / at lastendlich
temporaryvor√ľbergehend
workaroundZwischenlösung

Das reicht schon fast f√ľr ein veritables Impediment Bingo.
Welche Hinderniswörter kennt Ihr noch?

35. Agile Monday: Appreciative Inquiry Retrospektive

Ich habe noch nie etwas von gelangweilten NASA-Teams gehört. Technische Probleme einer Marslandung werden offensichtlich als positive Herausforderung angenommen.

Sind die Aufgaben weniger technisch, dann generiert das √ľbliche Breittreten von Problemen allerdings tendenziell noch mehr problematische Effekte als L√∂sungen. Bei konventionell gef√ľhrten Retrospektiven¬† bleibt dann von dem, was bisher gut lief, zu oft nur ein schm√§chtiges „Weiter so!“ √ľbrig, ohne erkennbaren Effekt. Bessere Idee: statt des erm√ľdenden „Problemtalk“ baut man besser auf dem Erreichten auf und √ľberlegt gemeinsam, wie man vom erreichten Stand x auf x+1 kommen k√∂nnte. Diese Sicht verbreitet sich immer mehr.

Der 35. Agile Monday im Coworking Space N√ľrnberg stand diesmal unter dem Motto „L√∂sungsorienterte Retrospektiven“.

√úber die Einladung der Agile-Monday-Organisatoren Martin Heider, Sven Winkler und Ren√© F√ľger¬† habe ich mich sehr gefreut und am ersten sch√∂nen Fr√ľhlingsabend mit zwei Dutzend Teilnehmern eine l√∂sungsorientierte Retrospektive nach Appreciative Inquiry durchgespielt (Materialien dazu gibt’s als Anhang unter diesem Posting). Die Retrospektive drehte sich praktischer Weise um die Zukunft des Agile Monday selbst.

Vorweg: ein toller Abend!

Vorbereitung

Henne und Ei lassen gr√ľ√üen: alle Formate von Appreciative Inquiry (wie Summits, Positive Change Network, oder eben auch Retrospektiven) drehen sich um ein affirmatives Thema, also ein positives, das zu Diskussionen √ľber die angestrebte Zukunft (ver) f√ľhrt und das gemeinsame Lernen stimuliert.

Agile Teams w√§hlen ihr Retrospektiventhema dazu normaler Weise selbst, es „h√§lt“ dann f√ľr 2-3 Retrospektiven, bis das Team f√ľr’s n√§chste Mal ein anderes w√§hlt. Weil das ad hoc nat√ľrlich so nicht machbar ist, denke ich mir eine Liste von 6 m√∂glichen affirmativen Themen aus, um den Teilnehmern etwas Auswahl zu bieten. Martin Heider gibt hilfreiches Feedback, ich streiche die Liste auf folgende zusammen:

  • Aktive Agile Monday Online Community
  • Der Agile Monday ver√§ndert
  • Der Agile Monday hilft

Zu jedem Thema entwickle ich dann drei Interviewfragen – in einem Scrum-Team w√§re das zum Beispiel die Aufgabe eines Scrum Masters. Alles zusammen packe ich auf ein Arbeitsblatt. Der Abend wird, wie bei einer traditionellen Retrospektive, etwa 2 Stunden konzentrierter Arbeit bedeuten. Um die Teilnehmer nicht mit einer zus√§tzlichen Theorievorlesung f√ľr’s Kommen zu strafen, stelle ich auch noch ein kurzes Infoblatt mit Grafiken und Ressourcen zu Appreciative Inquiry und L√∂sungsorientierung zusammen, das man sich anschlie√üend zu hause durchsehen kann (Downloads¬† s.u.).

Meine Erfahrung als Coach: mit etwas Routine ben√∂tigt z.B. ein Scrum Master f√ľr die Vorbereitung einer l√∂sungsorientierten Retrospektive ungef√§hr ebenso viel Kreativit√§t und Zeit wie f√ľr eine konventionelle.

Intro

Appreciative Inquiry 4D cycle

Abends nehmen es Teilnehmer wie Patrick mit Fassung, als ich eine Dauer von 2 Stunden prognostiziere. Um gleich einsteigen zu können, umreiße ich nur kurz die 4 Phasen aller Appreciative-Inquiry-Formate, den 4D-Cycle:

  1. Discover
    Finde den positiven Kern. Erinnere Dich, wann und wie schon mal etwas funktioniert hat, worauf sich aufbauen ließe.
  2. Dream
    Träume! (wie Martin Luther King Рdazu später mehr)
  3. Design
    Dein Umfeld f√§llt nicht vom Himmel, es ist „designt“. Welche Stellschrauben gibt es hier bei uns? Welche „Stakeholder“?
  4. Deliver
    Nachdem Du Träume und Designmöglichkeiten dazu entwickelt hast: was wäre eine kleine Innovation, die Du mit ein paar Leuten anpacken willst? Wie sieht der Zeitrahmen aus?

Der Zyklus bietet eine sch√∂ne Alternative zu den klassischen Phasen einer Retrospektive (B√ľhne vorbereiten; Daten sammeln; Erkenntnisse gewinnen; entscheiden, was getan wird; runder Abschluss).

Ich bitte die Teilnehmer, sich selbst in Vierergruppen zu organisieren, die jeweils am selben affirmativen Thema interessiert sind.

1. Discover

In jeder Vierergruppe finden sich jeweils zwei Interviewpartner zu einem Paar zusammen. Jeder interviewt den anderen und verwendet dazu die drei Fragen auf dem Arbeitsblatt. Ich bitte die Teilnehmer, die Fragen wirklich wörtlich genau wie aufgeschrieben zu stellen Рund in sich hineinzuhorchen, falls sie und warum sie die Fragen selber anders gestellt hätten.

2 Minuten f√ľr jede der drei Fragen, nach 6 Minuten also Seitenwechsel. Die n√§chsten 12 Minuten glaube ich, direkt neben einem Bienenstock zu stehen! Ob die Teilnehmer tags√ľber, im B√ľro, mit den Kolleginnen und Kollegen ebenso produktiv und anregend miteinander √ľber ihre Arbeit reden? Ich hoffe es!

Die drei Interviewfragen repräsentieren drei Fragetypen:

  1. „backward“ – frage nach wahren, konkreten Erfolgsgeschichten (nicht nach Theorien oder einstudierten Statements);
  2. „inward“ – frage, was jemand aus seiner Geschichte f√ľr sich pers√∂nlich, f√ľr das Teamwork oder gar f√ľr’s Leben gefolgert hat;
  3. „forward“ – frage, an welchen Dingen jemand eine bessere Zukunft √ľberhaupt erkennen w√ľrde, wenn sie ohne sein Wissen, wie ein Wunder, √ľber Nacht eintr√§te.

Was aus den Antworten des Interviewpartners hat besonders elektrisiert, bei den „backward“ und¬†„inward“-Fragen? Ich bitte die Teilnehmer, ihrer Vierergruppe f√ľr jeweils 3 Minuten dazu etwas zu erz√§hlen. Jeder h√∂rt seine eigene Geschichte, aus fremdem Mund. Der Bienenstock summt wieder, f√ľr 12 Minuten.

Appreciative Inquiry ermutigt dazu, solche Geschichten, kleine Erinnerungsst√ľcke und anderes dazu als „Positive Core Map“ zusammenzustellen: als Collagen, Interviewfilme oder in anderer Form. Ich habe eine Doku-Box mitgebracht und bitte die Teilnehmer, am Ende Ihre Interviewnotizen rein- statt wegzuwerfen. Ein paar Tage sp√§ter werde ich sie scannen und f√ľr die Teilnehmer als PDF-Datei zusammenstellen. Au√üerdem fotografieren Martin und ich nat√ľrlich mit.

2. Dream

Dream-Kriterien

Wie träumt Martin Luther King?

Ich habe einen Traum: dass meine vier kleinen Kinder in einer Nation leben, in der man sie nicht nach ihrer Hautfarbe, sondern nach ihrem Charakter beurteilt.

Das ist ein vollst√§ndiger Satz, kein Stichwortgestammel. Es ist w√ľnschenswertf√ľr alle seine Zuh√∂rer, nicht nur f√ľr ihn. Es ist formuliert, als w√§r’s schon Realit√§t. Und es bringt eine echte Herausforderung f√ľr den Status Quo auf den Punkt.

Ich bitte die Teilnehmer, ihrer Vierergruppe f√ľr jeweils 3 Minuten zu erz√§hlen, was ihr Interviewpartner auf die „Forward“-Frage geantwortet hat: an welchen Dingen w√ľrde man √ľberhaupt erkennen, dass √ľber Nacht ein Wunder geschehen ist? Jeder h√∂rt seine eigene Antwort, aus fremdem Mund. Der Bienenstock summt wieder, f√ľr 12 Minuten.

Die Vierergruppen bekommen dann 5 Minuten, um Ihren Traum f√ľr den Agile Monday zu formulieren, der den Kriterien auf dem abgebildeten Flipchart gen√ľgt.

Anschließend werden alle Träume zu einer Galerie aufgehängt, und jeder hat etwas Zeit, alle Träume kennen zu lernen.

3. Design

Design Possibility Map

Wir l√∂sen die Vierergruppen auf – jeder arbeitet mit und an dem Traum weiter, der ihn am meisten anspricht. Die Flipcharts mit den Tr√§umen werden zu „Design Possibility Maps“:

  • im Zentrum der Traum;
  • im ersten Kreis darum genug Platz, um per Brainstorming auf kleinen Klebezetteln m√∂gliche Designelemente zu sammeln: welche Skills, Orte, Strukturen, Gelder, Absprachen, … k√∂nnen genutzt / eingerichtet / definiert / gestaltet werden, um dem Traum n√§her zu kommen?
  • im zweiten Kreis darum genug Platz f√ľr ein weiteres Brainstorming: wer sind die Stakeholder des Traums? Wer muss mit ins Boot? Wen wird unser Traum etwas angehen (und dabei hoffentlich auch anstecken)?

Nach 10 Minuten hängen 5 umfangreiche Design Possibility Maps als Galerie an den Wänden.

Jeder bekommt 10 gr√ľne Klebepunkte und 10 weitere Minuten, um auf einem Rundgang Feedback zu geben: welche Designelemente h√§tten Deiner Meinung nach den gr√∂√üten Effekt? Hier z√§hlt nur die R√ľckmeldung – es wird nichts dazu entschieden, was sp√§ter getan wird. Oder ob √ľberhaupt.

4. Deliver

Innovationenparade

Von Geschichten √ľber Tr√§ume sind die Teilnehmer jetzt also bei konkreten Designm√∂glichkeiten f√ľr den Agile Monday angekommen.

Zeit, dass etwas daraus wird! Welche kleine Innovation f√§llt Dir zu Deinem Lieblingstraum ein? Wechsle ruhig zu einem anderen Traum, wenn Du beim Rundgang einen f√ľr Dich attraktiveren gefunden hast!

Ich verteile Zettel an die Teilnehmer und bitte sie, je nach Lust allein oder mit anderen zusammen eine kleine Innovation zu formulieren:

  • was ist die Kernidee?
  • welchem Zeitrahmen stellst Du Dir daf√ľr vor?

Nach 5 Minuten stehen 11 Leute Schlange, um ihre Innovationsidee vorzustellen und Mitstreiter zu suchen.

Jeder Zettel hat am unteren Ende eine noch leere Liste f√ľr die Mitstreiter, die sich in den kommenden Minuten mit Namen und Emailadressen f√ľllt. √úberall im Raum stehen kleine Gr√ľppchen herum und diskutieren schon engagiert (und LAUT!) √ľber erste Schritte.

Schlussrunde

Das Fazit der Teilnehmer f√§llt sehr positiv aus – manche freuen sich besonders dar√ľber, dass man Appreciative Inquiry ganz offensichtlich auch noch mit zwei Dutzend Leuten sehr effizient nutzen kann (f√ľr den einzelnen Facilitator ist bei 30-40 Leuten Schluss; die Methode skaliert auf bis zu 1.000 Teilnehmer – da sind dann Vorbereitungsgruppen und ein Team von Facilitators gefragt).

Ein Teilnehmer bef√ľrchtet, dass seine Kollegen 2 Stunden auch schon bei herk√∂mmlichen Retrospektiven als viel zu lang empfinden. Meine Antwort: das einzig relevante Erfolgskriterium f√ľr eine Retrospektive ist, ob eine Gruppe dabei Ihre F√§higkeit zur Selbstorganisation (zum Selbstmanagement?) beweist: erarbeitet sie relevante Verbesserungsaktivit√§ten? Und vor allem: wird aus denen zeitnah auch etwas? Falls dazu 10 Minuten Retrospektive gen√ľgen – macht das ruhig so. Falls die Anwesenden aber nur nach 10 Minuten einnicken und sich aus dem Raum ganz weit weg w√ľnschen, deutet das vermutlich auf etwas Anderes hin als auf ein Problem mit der Dauer.

Probleme fallen √ľbrigens keinem Tabu oder Schweigegel√ľbde zum Opfer. Wie Insoo Kim Berg, eine Begr√ľnderin der Solution-Focused Brief Therapy (SFBT) es formuliert hat:

Just because I am solution focused does not mean that I am problem phobic.

Probleme zu besprechen ist kein Problem. Aber wenn Du Probleme als Endstation betrachtest, dann h√§ltst Du den Stein und Deinen daran verstauchten Zeh f√ľr wichtiger als das Ziel, zu dem Du auf dem Weg bist. Reinen Problem-Talk halte ich weder f√ľr professionell noch f√ľr zielf√ľhrend. Er f√ľllt nur bequem die Agenda, ohne dass man auch nur eine Sekunde √ľber den Zweck hinter der Agenda nachdenken m√ľsste.

Frag Dich also immer: wo will ich denn eigentlich hin?

Ein toller Abend – danke an alle Teilnehmer, die Organisatoren Martin, Sven und Ren√© und den Coworking Space N√ľrnberg f√ľr den Denk-Raum!

Materialien zum Download: Dossier Appreciative Inquiry und Solutions Focus, AI Retrospektive Agile Monday