Hinderniswörter

Picture of a rock on a road

Sam Laing und Karen Greaves von Growing Agile haben vor kurzem ein paar praktische Tipps zu Impediments, also Hindernissen, auf Youtube zusammengestellt: Wie erkennt man sie? Wie kann das Team sie zusammen anpacken?

Schöner Tipp daraus: macht Euch eine Liste von Hinderniswörtern und fragt genauer nach, wenn Ihr sie öfters oder von mehreren hört. Nicht nur der Scrum Master ist dabei gefordert – jeder hat seinen blinden Fleck, oder besser: sein taubes Ohr.

Hier Sams und Karens Liste, mit den deutschen Entsprechungen:

ENDE
guessIch glaube / Wir glauben, ...
waitingIch warte / Wir warten ...
wishIch wĂŒnschte, ...
hopefullyHoffentlich...
tryIch versuche / Wir versuchen, ...
not available... nicht verfĂŒgbar / erreichbar.
busy... beschÀftigt / ausgelastet damit, ...
still... (immer) noch ...
expectedIch hatte erwartet / Wir hatten erwartet, ...
thoughtIch dachte / Wir dachten, ...

Denkt man ĂŒber die Wörter nach, dann erkennt man Alarmsignale fĂŒr viele klassische, blockierende Fehlentwicklungen:

  • Multitasking;
  • versĂ€umte Kommunikation;
  • fehlende Hilfsmittel;
  • PAL-Felder;
  • SelbstgefĂ€lligkeit.

Mir fallen noch weitere Hinderniswörter ein:

ENDE
not reallyeigentlich nicht / kein
who?wer?
should havehÀtte ... sollen
had promisedhatte versprochen, ...
stabilize... stabilisieren
officiallyoffiziell
pro formapro forma
finally / at lastendlich
temporaryvorĂŒbergehend
workaroundZwischenlösung

Das reicht schon fast fĂŒr ein veritables Impediment Bingo.
Welche Hinderniswörter kennt Ihr noch?

Trau Dich: „Training from the BACK of the Room!“ auf dem Mathema Campus

Es gibt einige feine Unternehmen, die ĂŒber den Tellerrand hinaus schauen und jedes Jahr fĂŒr Kunden und Partner ein Event auf die Beine stellen, das viel mehr will als nur die eigenen Services und Produkte unters Volk zu bringen. Der Campus der Mathema Software GmbH ist so ein Event und ich habe mich auch dieses Jahr RIESIG ĂŒber die Ehre gefreut, eingeladen zu werden. Danke schön! Mein Thema dieses Jahr:

Training from the BACK of the Room! Lernt Ihr schon, oder nehmt Ihr noch durch?

Kurse, Workshops, Trainings so gestalten, dass Teilnehmerinnen und Teilnehmer möglichst gut lernen und viel mitnehmen können? Das probiere ich doch gerne aus, getreu dem Motto: use the thing to teach the thing. Eine Stunde, ein Thema, ein Pulk interessierter Menschen – hier, was wir zusammen erlebt haben:

Connections: Trau Dich!

Wichtig fĂŒr einen guten Einstieg in Kurse, Trainings und Workshops: von Anfang an Teilnehmer miteinander verbinden. Und Teilnehmer mit dem Thema verbinden. Und natĂŒrlich die Verbindungen zwischen dem Thema und den persönlichen Zielen der Teilnehmer kennen lernen – was ist ihnen wichtig, was eher nicht?

Leichter gesagt als getan, denn ĂŒblich sind bestenfalls Kaffeetische fĂŒr allgemeine GesprĂ€che vor Kursbeginn – was zumindest schon einmal die Menschen untereinander verbinden hilft. Wer jetzt zu „Icebreakern“ greift, also vermeintlich netten „Kennlernspielen“ könnte schon die HĂ€lfte des Publikums verlieren, oder, noch schlimmer, aufs passive Konsumieren einstimmen. Also, mutig sein! Ich entscheide mich fĂŒr ein Experiment und bereite Trau-Dich-PĂ€ckchen vor – Überraschungseier fĂŒr Erwachsene, sozusagen.

Da wir einen recht kleinen Raum ohne Tische haben, werden jeweils 5-6 StĂŒhle vorab in Vanillekipferl-Anordnung zusammengerĂŒckt, damit sich kleine GrĂŒppchen bilden können. Ich hoffe auf die natĂŒrliche Neugier und lege die Trau-Dich-PĂ€ckchen auf den StĂŒhlen aus. Jetzt heißt es Geduld haben und die ersten Minuten eben nicht selber die Initiative zu ergreifen. Nach ein paar Minuten schreibe ich rot und fett TRAU DICH! auf ein Flipchart, verlasse den Raum wieder und warte gespannt, was passiert.

Ganz oben im PĂ€ckchen: eine AktivitĂ€t, die ich Name the Trumps genannt habe. Die „TrĂŒmpfe“ sind sechs Lernprinzipien, die bei Training from the BACK of the Room! sehr nĂŒtzlich sind. Sie hĂ€ngen als ĂŒberdimensionale Spielkarten an der Wand, mit einem Bild, aber noch ohne jeden Text. Die Teilnehmer finden im PĂ€ckchen ein KĂ€rtchen mit einer grĂŒnen Haftnotiz und einer knappen Anleitung:

  • Schau die 6 Trumpfkarten an den WĂ€nden an und denk Dir einen Namen fĂŒr jede aus. Ein Beispiel wĂ€re: „KĂŒrzer schlĂ€gt lĂ€nger“.
  • Diskutiere Deine Ideen mit jemandem & notiere sie hier unten.
  • Kleb die grĂŒne Haftnotiz (s. RĂŒckseite) unter Deine Lieblingskarte.

Es funktioniert: alle reden miteinander, statt abwartend auf mich zu starren. Sie gehen an den WÀnden entlang und diskutieren die aufgehÀngten Trumpfkarten, nach und nach kleben mehr und mehr Haftnotizen an der Wand, die Stimmung ist fröhlich und gelöst. Und: ich kann vorab erkennen, was (niemanden) interessiert.

Concepts: Sechs TrĂŒmpfe

In konventionellen Trainings werden den Teilnehmern relativ viele neue Konzepte erlĂ€utert, bevor sie aktiv werden dĂŒrfen. Training from the BACK of the Room! propagiert hier das absolute Minimum. Wenn das Lernziel zum Beispiel lautet: „Die Teilnehmer bauen Neuschwanstein aus LEGO nach“, dann muss der Trainer zunĂ€chst nicht viel mehr tun als mal zwei LEGO-Steine demonstrativ zusammenzustecken. Bei vielen Kursthemen ist nicht einmal das nötig.

KĂŒrzer schlĂ€gt lĂ€nger
KĂŒrzer schlĂ€gt lĂ€nger

Also: die Lernzeit der Teilnehmer maximieren! Mich interessiert, welche Lernprinzipien sie aus den unbeschrifteten Trumpfkarten an den WĂ€nden fĂŒr sich erkannt haben. Was liegt nĂ€her, als alle in einer Shout-out-AktivitĂ€t einfach danach zu fragen? Ich halte die Trumpfkarten hoch und alle rufen Ihre notierten Ideen dazu einfach in den Raum. Ich bin baff, welches Spektrum zusammenkommt. Kaum zwei gleiche Interpretationen, und viel Heiterkeit, als ich jeweils die „offizielle“ Interpretation der sechs TrĂŒmpfe verkĂŒnde:

  1. Bewegung schlÀgt Stillsitzen (Movement Trumps Sitting)
  2. Mitreden schlÀgt Anhören (Talking Trumps Listening)
  3. Bild schlÀgt Wort (Images Trump Words)
  4. Notieren schlÀgt Mitlesen (Writing Trumps Reading)
  5. KĂŒrzer schlĂ€gt lĂ€nger (Shorter Trumps Longer)
  6. Anders schlÀgt Einerlei (Different Trumps Same)

[Die Karten dazu gibt es ĂŒbrigens hier unten als PDF-Anhang, zum Download!]

Ich erlĂ€utere den Teilnehmern noch kurz die Phasen, die wir gerade durchlaufen (Connections; Concepts; Concrete Practice; Conclusions) und nehme mich fĂŒr die nĂ€chste Phase wieder zurĂŒck – Training from the BACK of the Room! im wahrsten Sinne des Wortes.

Concrete Practice: Warum ist ein Trumpf ein Trumpf?

Die Teilnehmer finden fĂŒr ihre Notizen und Skizzen zu den TrĂŒmpfen sechs leere Spielkarten in ihrem PĂ€ckchen, mit Farbstiften. Daneben noch unterschiedliche kleine Toys, denn Du lernst auch mit den HĂ€nden. Manche HĂ€nde brauchen sogar etwas zum Drehen, Ziehen, Herumspielen, damit ihre Besitzerinnen und Besitzer sich gut auf etwas ganz Anderes konzentrieren können. Wer nicht mag, lĂ€sst sein Toy eben einfach im PĂ€ckchen. Oder tauscht es gegen etwas Ansprechenderes.

Die GrĂŒppchen ziehen jeweils verdeckt  eine beschriftete Trumpfkarte und ich bitte sie darum, innerhalb von 5 Minuten 3-5 Ideen zu sammeln, weshalb der jeweilige Lerntrumpf wohl das Lernen effektiver macht. Die Eigenverantwortung wird deutlich: kein GrĂŒppchen bleibt still.

Anschließend fasst aus jeder Gruppe jemand die Ideen vor allen Teilnehmern zusammen. Jeder kritzelt und notiert dabei das mit, was individuell wichtig erscheint, auf den leeren Spielkarten. Manche malen Mindmaps, manche schreiben einfache Listen, manche zeichnen.

Notieren schlÀgt Mitlesen
Notieren schlÀgt Mitlesen

Technisch gesehen gehört eine solche AktivitĂ€t in die Schublade Table Teach-Back: Tischgruppen bereiten ein Teilthema fĂŒr andere Tischgruppen auf – das Lernen wird so verstĂ€rkt, weil das Thema 3x durch den Kopf wandert: beim Hören, beim Durchdenken, beim ErlĂ€utern fĂŒr andere.

Bohrende Fragen

Was tun dann ĂŒberhaupt noch Trainerin und Trainer? ist die meist gestellte Frage. Und noch: Muss man nicht Fehler und MissverstĂ€ndnisse sofort korrigieren? Die Antworten sind einfach: viel; und nein, nicht sofort, sondern im Anschluss.

  • Wer seine Kurse, Workshops und Trainings nach Training from the BACK of the Room! gestaltet merkt schnell, dass die Vorbereitung genauso viel Arbeit macht wie bei konventionellen Methoden. Aber sie macht auch auch doppelt so viel Spaß!
  • MissverstĂ€ndnisse und Fehler gehören zum Lernen dazu. Trainerin und Trainer können nicht stellvertretend fĂŒr die Teilnehmer Rad fahren lernen. Es ist Traineraufgabe, den Teilnehmern die Sicherheit zu geben, dass Fehler und  IrrtĂŒmer völlig in Ordnung sind und dass fĂŒr die letzten Details und Korrekturen immer ein kompetenter GesprĂ€chspartner mitdenkt. Der nicht als erster und laufend be-lehrt, sondern nach dem Motto mitmischt: Three before me. Oder sich wenigstens sagt: Two before you.

Die Teilnehmer bei meiner Session auf dem Mathema Campus tragen von alleine so gut wie alles zusammen, was es zu lernen gibt: ich streiche beim Zuhören gut gelaunt einen Punkt nach dem anderen von meiner Liste und muss nur wenig nach schieben, nichts korrigieren.

Beispielsweise ergĂ€nze ich noch, bei Notieren schlĂ€gt Mitlesen„:

  • Notiert wird Wissen, mitgelesen nur Information. Gleich wie gut eine Zusammenfassung von Trainerin und Trainer auch sein mag: erst mit den eigenen Worten der Teilnehmer ist  Wissen entstanden.
  • Notizen, Skizzen und Gekritzel sind individuell, physisch, visuell und an einem bestimmten Ort festgehalten. Lerner können sich oft sogar noch an die Stelle auf einem Blatt Papier erinnern, an der sie etwas Wichtiges fixiert haben – und an die Farben. Das verankert ihr Wissen viel tiefer als jede noch so unterhaltsame PrĂ€sentation.

Bei der Trumpfkarte „Bewegung schlĂ€gt Stillsitzen“ riskiere ich, weil es hier (!) genau (!) dazu passt, eine knalligere AktivitĂ€t zur Verdeutlichung: Ich verteile A4-BlĂ€tter und bitte alle, fĂŒr jemand anderen ein Geschenk zu malen: „Bewegung schlĂ€gt Stillsitzen“ mit einem Smiley daneben. Wer fertig ist, möge bitte aufstehen. Ich zerknĂŒlle vor allen demonstrativ meine eigene Zeichnung: „Macht’s mir einfach nach! Sieht aus wie ein Schneeball, oder? Und was macht man … mit einem Schneeball?“ Zu den KlĂ€ngen von  007 von Fanfare Ciocărlia tobt eine minutenlange Schneeballschlacht! Die Geschenke sind dann gut durchmischt…

Als Coach und Trainer habe ich mittlerweile akzeptiert, dass ich fĂŒr diesen Weg oft erst Wochen nach einem Workshop Anerkennung bekomme. Viele tun sich schwer, zwischen Lernprinzipien (wie den sechs TrĂŒmpfen) und den Myriaden möglicher AktivitĂ€ten dazu zu unterscheiden. Bei manchen ist die spontane Reaktion eher: Was macht der eigentlich noch, wir machen doch hier alles?! Oder: Das könnte man doch in der HĂ€lfte der Zeit durchnehmen!!! Oder, verunsichert: Was soll der Kindergarten?!

Und es stimmt! Die Teilnehmer machen so viel wie möglich, denn Ihr Lernen ist das Ziel. Stimmt auch: durchnehmen könnte man doppelt soviel, in derselben Zeit – bloß verstehen und  lernen eben nicht. Und der Kindergarten? Stimmt doch: Dein Kind sollte dort lieber ordentlich durch die Mangel gedreht werden, damit es was fĂŒrs Leben lernt! Äh… Moment mal: Könnte es sein, dass man vieles dort so macht, gerade weil es eben funktioniert? Und welchem Denkverbot fĂŒgst Du Dich, wenn Du das vor Dir selbst und vor anderen lĂ€cherlich machst?

Conclusions: Auswerten, diskutieren, planen ist Trumpf

Wir diskutieren am Schluss, was die Teilnehmer aus ihrem eigenen Alltag kennen, was sie nutzen könnten, wo sie skeptisch sind. Die meisten sind nach einer Stunde immer noch hellwach und begeistert. WĂŒrden sie Training from the Back of the Room! weiterempfehlen? Falls ja, warum?

Lernerfolg viel höher. Konzept als Framework gefÀllt.

Weil es ganz anders als andere VortrĂ€ge in Erinnerung bleibt, und Eigeninitiative bringt SelbstwertgefĂŒhl ins Spiel.

Man kann – egal in welcher Form man trainierend tĂ€tig ist – ein paar schöne Inspirationen mitnehmen.

Aber es gibt auch kritische Stimmen: ob das wohl fĂŒr alle Gelegenheiten passt? Ob das nur alter Wein in neuen SchlĂ€uchen ist? Ob es zu aufwendig wĂ€re, ein Buch zu diesem Thema zu lesen oder einen Kurs dazu zu belegen?

NatĂŒrlich bin ich selber begeistert, schließlich bin ich ja zertifizierter Trainer fĂŒr Training from the BACK of the Room! Ich schlage also einfach vor, sich die selbst erlebten (und gehaltenen!) Kurse, Workshops und Trainings noch einmal vor Augen zu fĂŒhren: haben die Teilnehmerinnen und Teilnehmer das gelernt, was sie wollten? Waren sie wach im Kopf oder wie leicht narkotisiert? Haben sich Coaches und Trainer konsequent ĂŒber eine hirnfreundliche Lernumgebung Gedanken gemacht, oder nur bruchstĂŒckweise, nach der Devise „Amerikanische Forscher haben herausgefunden…“?

Wer sich mit Training as usual wohl fĂŒhlt und damit seine Ziele erreicht, braucht Training from the BACK of the Room! nicht und könnte hier aufhören, zu lesen. FĂŒr wen das nicht gilt:

Lust darauf, als Trainer weiter zu wachsen?

Du kannst an einem unserer ungewöhnlichen Trainings teilnehmen und ein noch besserer Trainer werden. Der Clou: Du wirst dabei hoch motivierte, gleichgesinnte Trainer und Coaches treffen. FĂŒr Schnellentschlossene gobt es immer FrĂŒhbucher-Rabatte.

Sehen wir uns?

Die Trumpfkarten zum Download: The Six TrumpsÂź Cards Deutsch

Positiv denken ohne Drogen

Titelfolie zu Positiv denken ohne Drogen

Letzten Freitag und Samstag hatte ich das VergnĂŒgen, am FrĂŒhjahrs-Campus der Mathema Software GmbH teilnehmen zu dĂŒrfen. Wie immer war’s spannend und interessant, danke schön!

Am Samstag habe ich mich mit einer kurzen Session „Positiv denken ohne Drogen“ revanchiert:

Positiv denken ohne Drogen
Wie Sie mit Ihrer Umgebung realistisch glĂŒcklicher werden (falls Sie wollen)
Probleme gibt es gratis, in beliebiger Menge. Sehr praktisch: hat man Probleme, bekommt der Tag Struktur – ganz ohne eigenes Zutun. Bedenklich: Ärger, Verdruss und Dilbert werden zu unkĂŒndbaren Kollegen.
Wenn Sie neugierig auf etwas Besseres sind, bekommen Sie hier ein Potpourri von Anregungen, um manche Dinge und Menschen, inklusive sich selbst, einmal souverÀner zu sehen und anzupacken.

Drei kleine AktivitĂ€ten (Fragen versenken, die Discover-Phase aus Appreciative Inquiry sowie das Wertequadrat nach Paul Helwig und Friedmann Schulz von Thun) haben den Teilnehmern offensichtlich ebenso großen Spaß gemacht wie mir.

Folien und Materialien zum Download: Positiv denken ohne Drogen (ZIP)

35. Agile Monday: Appreciative Inquiry Retrospektive

Ich habe noch nie etwas von gelangweilten NASA-Teams gehört. Technische Probleme einer Marslandung werden offensichtlich als positive Herausforderung angenommen.

Sind die Aufgaben weniger technisch, dann generiert das ĂŒbliche Breittreten von Problemen allerdings tendenziell noch mehr problematische Effekte als Lösungen. Bei konventionell gefĂŒhrten Retrospektiven  bleibt dann von dem, was bisher gut lief, zu oft nur ein schmĂ€chtiges „Weiter so!“ ĂŒbrig, ohne erkennbaren Effekt. Bessere Idee: statt des ermĂŒdenden „Problemtalk“ baut man besser auf dem Erreichten auf und ĂŒberlegt gemeinsam, wie man vom erreichten Stand x auf x+1 kommen könnte. Diese Sicht verbreitet sich immer mehr.

Der 35. Agile Monday im Coworking Space NĂŒrnberg stand diesmal unter dem Motto „Lösungsorienterte Retrospektiven“.

Über die Einladung der Agile-Monday-Organisatoren Martin Heider, Sven Winkler und RenĂ© FĂŒger  habe ich mich sehr gefreut und am ersten schönen FrĂŒhlingsabend mit zwei Dutzend Teilnehmern eine lösungsorientierte Retrospektive nach Appreciative Inquiry durchgespielt (Materialien dazu gibt’s als Anhang unter diesem Posting). Die Retrospektive drehte sich praktischer Weise um die Zukunft des Agile Monday selbst.

Vorweg: ein toller Abend!

Vorbereitung

Henne und Ei lassen grĂŒĂŸen: alle Formate von Appreciative Inquiry (wie Summits, Positive Change Network, oder eben auch Retrospektiven) drehen sich um ein affirmatives Thema, also ein positives, das zu Diskussionen ĂŒber die angestrebte Zukunft (ver) fĂŒhrt und das gemeinsame Lernen stimuliert.

Agile Teams wĂ€hlen ihr Retrospektiventhema dazu normaler Weise selbst, es „hĂ€lt“ dann fĂŒr 2-3 Retrospektiven, bis das Team fĂŒr’s nĂ€chste Mal ein anderes wĂ€hlt. Weil das ad hoc natĂŒrlich so nicht machbar ist, denke ich mir eine Liste von 6 möglichen affirmativen Themen aus, um den Teilnehmern etwas Auswahl zu bieten. Martin Heider gibt hilfreiches Feedback, ich streiche die Liste auf folgende zusammen:

  • Aktive Agile Monday Online Community
  • Der Agile Monday verĂ€ndert
  • Der Agile Monday hilft

Zu jedem Thema entwickle ich dann drei Interviewfragen – in einem Scrum-Team wĂ€re das zum Beispiel die Aufgabe eines Scrum Masters. Alles zusammen packe ich auf ein Arbeitsblatt. Der Abend wird, wie bei einer traditionellen Retrospektive, etwa 2 Stunden konzentrierter Arbeit bedeuten. Um die Teilnehmer nicht mit einer zusĂ€tzlichen Theorievorlesung fĂŒr’s Kommen zu strafen, stelle ich auch noch ein kurzes Infoblatt mit Grafiken und Ressourcen zu Appreciative Inquiry und Lösungsorientierung zusammen, das man sich anschließend zu hause durchsehen kann (Downloads  s.u.).

Meine Erfahrung als Coach: mit etwas Routine benötigt z.B. ein Scrum Master fĂŒr die Vorbereitung einer lösungsorientierten Retrospektive ungefĂ€hr ebenso viel KreativitĂ€t und Zeit wie fĂŒr eine konventionelle.

Intro

Appreciative Inquiry 4D cycle

Abends nehmen es Teilnehmer wie Patrick mit Fassung, als ich eine Dauer von 2 Stunden prognostiziere. Um gleich einsteigen zu können, umreiße ich nur kurz die 4 Phasen aller Appreciative-Inquiry-Formate, den 4D-Cycle:

  1. Discover
    Finde den positiven Kern. Erinnere Dich, wann und wie schon mal etwas funktioniert hat, worauf sich aufbauen ließe.
  2. Dream
    TrĂ€ume! (wie Martin Luther King – dazu spĂ€ter mehr)
  3. Design
    Dein Umfeld fĂ€llt nicht vom Himmel, es ist „designt“. Welche Stellschrauben gibt es hier bei uns? Welche „Stakeholder“?
  4. Deliver
    Nachdem Du TrÀume und Designmöglichkeiten dazu entwickelt hast: was wÀre eine kleine Innovation, die Du mit ein paar Leuten anpacken willst? Wie sieht der Zeitrahmen aus?

Der Zyklus bietet eine schöne Alternative zu den klassischen Phasen einer Retrospektive (BĂŒhne vorbereiten; Daten sammeln; Erkenntnisse gewinnen; entscheiden, was getan wird; runder Abschluss).

Ich bitte die Teilnehmer, sich selbst in Vierergruppen zu organisieren, die jeweils am selben affirmativen Thema interessiert sind.

1. Discover

In jeder Vierergruppe finden sich jeweils zwei Interviewpartner zu einem Paar zusammen. Jeder interviewt den anderen und verwendet dazu die drei Fragen auf dem Arbeitsblatt. Ich bitte die Teilnehmer, die Fragen wirklich wörtlich genau wie aufgeschrieben zu stellen – und in sich hineinzuhorchen, falls sie und warum sie die Fragen selber anders gestellt hĂ€tten.

2 Minuten fĂŒr jede der drei Fragen, nach 6 Minuten also Seitenwechsel. Die nĂ€chsten 12 Minuten glaube ich, direkt neben einem Bienenstock zu stehen! Ob die Teilnehmer tagsĂŒber, im BĂŒro, mit den Kolleginnen und Kollegen ebenso produktiv und anregend miteinander ĂŒber ihre Arbeit reden? Ich hoffe es!

Die drei Interviewfragen reprÀsentieren drei Fragetypen:

  1. „backward“ – frage nach wahren, konkreten Erfolgsgeschichten (nicht nach Theorien oder einstudierten Statements);
  2. „inward“ – frage, was jemand aus seiner Geschichte fĂŒr sich persönlich, fĂŒr das Teamwork oder gar fĂŒr’s Leben gefolgert hat;
  3. „forward“ – frage, an welchen Dingen jemand eine bessere Zukunft ĂŒberhaupt erkennen wĂŒrde, wenn sie ohne sein Wissen, wie ein Wunder, ĂŒber Nacht eintrĂ€te.

Was aus den Antworten des Interviewpartners hat besonders elektrisiert, bei den „backward“ und „inward“-Fragen? Ich bitte die Teilnehmer, ihrer Vierergruppe fĂŒr jeweils 3 Minuten dazu etwas zu erzĂ€hlen. Jeder hört seine eigene Geschichte, aus fremdem Mund. Der Bienenstock summt wieder, fĂŒr 12 Minuten.

Appreciative Inquiry ermutigt dazu, solche Geschichten, kleine ErinnerungsstĂŒcke und anderes dazu als „Positive Core Map“ zusammenzustellen: als Collagen, Interviewfilme oder in anderer Form. Ich habe eine Doku-Box mitgebracht und bitte die Teilnehmer, am Ende Ihre Interviewnotizen rein- statt wegzuwerfen. Ein paar Tage spĂ€ter werde ich sie scannen und fĂŒr die Teilnehmer als PDF-Datei zusammenstellen. Außerdem fotografieren Martin und ich natĂŒrlich mit.

2. Dream

Dream-Kriterien

Wie trÀumt Martin Luther King?

Ich habe einen Traum: dass meine vier kleinen Kinder in einer Nation leben, in der man sie nicht nach ihrer Hautfarbe, sondern nach ihrem Charakter beurteilt.

Das ist ein vollstĂ€ndiger Satz, kein Stichwortgestammel. Es ist wĂŒnschenswertfĂŒr alle seine Zuhörer, nicht nur fĂŒr ihn. Es ist formuliert, als wĂ€r’s schon RealitĂ€t. Und es bringt eine echte Herausforderung fĂŒr den Status Quo auf den Punkt.

Ich bitte die Teilnehmer, ihrer Vierergruppe fĂŒr jeweils 3 Minuten zu erzĂ€hlen, was ihr Interviewpartner auf die „Forward“-Frage geantwortet hat: an welchen Dingen wĂŒrde man ĂŒberhaupt erkennen, dass ĂŒber Nacht ein Wunder geschehen ist? Jeder hört seine eigene Antwort, aus fremdem Mund. Der Bienenstock summt wieder, fĂŒr 12 Minuten.

Die Vierergruppen bekommen dann 5 Minuten, um Ihren Traum fĂŒr den Agile Monday zu formulieren, der den Kriterien auf dem abgebildeten Flipchart genĂŒgt.

Anschließend werden alle TrĂ€ume zu einer Galerie aufgehĂ€ngt, und jeder hat etwas Zeit, alle TrĂ€ume kennen zu lernen.

3. Design

Design Possibility Map

Wir lösen die Vierergruppen auf – jeder arbeitet mit und an dem Traum weiter, der ihn am meisten anspricht. Die Flipcharts mit den TrĂ€umen werden zu „Design Possibility Maps“:

  • im Zentrum der Traum;
  • im ersten Kreis darum genug Platz, um per Brainstorming auf kleinen Klebezetteln mögliche Designelemente zu sammeln: welche Skills, Orte, Strukturen, Gelder, Absprachen, … können genutzt / eingerichtet / definiert / gestaltet werden, um dem Traum nĂ€her zu kommen?
  • im zweiten Kreis darum genug Platz fĂŒr ein weiteres Brainstorming: wer sind die Stakeholder des Traums? Wer muss mit ins Boot? Wen wird unser Traum etwas angehen (und dabei hoffentlich auch anstecken)?

Nach 10 Minuten hÀngen 5 umfangreiche Design Possibility Maps als Galerie an den WÀnden.

Jeder bekommt 10 grĂŒne Klebepunkte und 10 weitere Minuten, um auf einem Rundgang Feedback zu geben: welche Designelemente hĂ€tten Deiner Meinung nach den grĂ¶ĂŸten Effekt? Hier zĂ€hlt nur die RĂŒckmeldung – es wird nichts dazu entschieden, was spĂ€ter getan wird. Oder ob ĂŒberhaupt.

4. Deliver

Innovationenparade

Von Geschichten ĂŒber TrĂ€ume sind die Teilnehmer jetzt also bei konkreten Designmöglichkeiten fĂŒr den Agile Monday angekommen.

Zeit, dass etwas daraus wird! Welche kleine Innovation fĂ€llt Dir zu Deinem Lieblingstraum ein? Wechsle ruhig zu einem anderen Traum, wenn Du beim Rundgang einen fĂŒr Dich attraktiveren gefunden hast!

Ich verteile Zettel an die Teilnehmer und bitte sie, je nach Lust allein oder mit anderen zusammen eine kleine Innovation zu formulieren:

  • was ist die Kernidee?
  • welchem Zeitrahmen stellst Du Dir dafĂŒr vor?

Nach 5 Minuten stehen 11 Leute Schlange, um ihre Innovationsidee vorzustellen und Mitstreiter zu suchen.

Jeder Zettel hat am unteren Ende eine noch leere Liste fĂŒr die Mitstreiter, die sich in den kommenden Minuten mit Namen und Emailadressen fĂŒllt. Überall im Raum stehen kleine GrĂŒppchen herum und diskutieren schon engagiert (und LAUT!) ĂŒber erste Schritte.

Schlussrunde

Das Fazit der Teilnehmer fĂ€llt sehr positiv aus – manche freuen sich besonders darĂŒber, dass man Appreciative Inquiry ganz offensichtlich auch noch mit zwei Dutzend Leuten sehr effizient nutzen kann (fĂŒr den einzelnen Facilitator ist bei 30-40 Leuten Schluss; die Methode skaliert auf bis zu 1.000 Teilnehmer – da sind dann Vorbereitungsgruppen und ein Team von Facilitators gefragt).

Ein Teilnehmer befĂŒrchtet, dass seine Kollegen 2 Stunden auch schon bei herkömmlichen Retrospektiven als viel zu lang empfinden. Meine Antwort: das einzig relevante Erfolgskriterium fĂŒr eine Retrospektive ist, ob eine Gruppe dabei Ihre FĂ€higkeit zur Selbstorganisation (zum Selbstmanagement?) beweist: erarbeitet sie relevante VerbesserungsaktivitĂ€ten? Und vor allem: wird aus denen zeitnah auch etwas? Falls dazu 10 Minuten Retrospektive genĂŒgen – macht das ruhig so. Falls die Anwesenden aber nur nach 10 Minuten einnicken und sich aus dem Raum ganz weit weg wĂŒnschen, deutet das vermutlich auf etwas Anderes hin als auf ein Problem mit der Dauer.

Probleme fallen ĂŒbrigens keinem Tabu oder SchweigegelĂŒbde zum Opfer. Wie Insoo Kim Berg, eine BegrĂŒnderin der Solution-Focused Brief Therapy (SFBT) es formuliert hat:

Just because I am solution focused does not mean that I am problem phobic.

Probleme zu besprechen ist kein Problem. Aber wenn Du Probleme als Endstation betrachtest, dann hĂ€ltst Du den Stein und Deinen daran verstauchten Zeh fĂŒr wichtiger als das Ziel, zu dem Du auf dem Weg bist. Reinen Problem-Talk halte ich weder fĂŒr professionell noch fĂŒr zielfĂŒhrend. Er fĂŒllt nur bequem die Agenda, ohne dass man auch nur eine Sekunde ĂŒber den Zweck hinter der Agenda nachdenken mĂŒsste.

Frag Dich also immer: wo will ich denn eigentlich hin?

Ein toller Abend – danke an alle Teilnehmer, die Organisatoren Martin, Sven und RenĂ© und den Coworking Space NĂŒrnberg fĂŒr den Denk-Raum!

Materialien zum Download: Dossier Appreciative Inquiry und Solutions Focus, AI Retrospektive Agile Monday

Heute kauf ich mir ein Zertifikat

A stack of certificates

Formulierungen wie „zertifizierter Scrum Master“, und „Certified Scrum Master (CSM), alternativ Professional Scrum Master (PSM) I“ tauchen immer öfter in Projekt- oder Stellenbeschreibungen auf, manchmal sogar unter der Rubrik must have. Das ist einerseits verstĂ€ndlich, weil jede/r sich einfach „Scrum Master“ nennen kann. Andererseits scheint wenig bekannt, was man sich unter „zertifiziert“ konkret vorstellen darf.

Um es einfach auszudrĂŒcken und es im entsprechenden Selbstversuch zu demonstrieren:

Ein zertifizierter Scrum Master ist jemand, der einen Multiple-Choice-Test bestanden hat. Je nach Geschmacksrichtung (Scrum Alliance: CSM; Scrum.org: PSM) ist ein vorheriger Anderthalb-Tages-EinfĂŒhrungskurs in Scrum zur Zeit dabei optional (Scrum.org) oder zwingend (Scrum Alliance).

CSM versus PSM I

Die beiden Varianten der Multiple-Choice-Tests schenken sich wenig, veranschlagte Zeit (60 Minuten), TestgebĂŒhr (100$, aber s.u.) und geistiger Anspruch (s.u.) sind bei beiden Unternehmen, pardon: Organisationen, deckungsgleich. Allerdings unterscheidet sich der Umfang spĂŒrbar:  35 Fragen fĂŒr den CSM-Titel, 80 fĂŒr den PSM I. Ebenso die fĂŒrs Bestehen nötige Quote richtiger Antworten: 69% fĂŒr den CSM-Titel, 85% fĂŒr den PSM I.

Zeitdruck und Quotendruck sind fĂŒr den PSM in spe also merklich höher – man darf wĂ€hlen: billiger und stressiger oder teurer und lockerer. Den CSM-Test kenne ich bereits, da ich einigen angehenden CSMs dabei ĂŒber die Schulter geschaut habe (nein, ich habe nicht beim Schummeln geholfen, sondern blieb ganz still). In eine kleine Auswahl der PSM-I-Testfragen kann man gratis hineinschnuppern, was sich dann Scrum Open Assessment nennt.

Ihr könnt es mir hoffentlich nachsehen, dass ich fĂŒr dieses Posting keinen „Certified Scrum Trainer“ (CST) der Scrum Alliance mit rund 1.400 € KursgebĂŒhr beglĂŒcken möchte, nur um anschließend 35 Fragen fĂŒr das CSM-Zertifikat beantworten zu dĂŒrfen. Das erste mal „Scrum Master“ war ich vor gut einem Dutzend Jahren, einen obligatorischen EinfĂŒhrungskurs vor einem Test ist mir dieses Posting daher nicht wert. Ich spare mir also den CSM-Kurs und wĂ€hle den PSM-I-Testparcour.

PlĂ€diere ich etwa gegen CSM- oder PSM-EinfĂŒhrungskurse generell? Ganz und gar nicht, in fokussierter AtmosphĂ€re mit einem guten Trainer die Grundlagen von Scrum kennen zu lernen ist eine gute Idee.

Die Multiple-Choice-Tests

NĂŒchtern und illusionslos gesprochen, prĂŒfen die Multiple-Choice-Tests bei beiden Organisationen im Wesentlichen folgende Dinge:

  1. ob man den offiziellen Scrum Guide (bei der Scrum Alliance bereits subtil relativiert durch Core Scrum) im Kopf prÀsent hat, inklusive feiner Details
    (wie etwa das „potentially“ in „potentially releasable“)
  2. ob man vor dem Klicken konzentriert die Fragen und alle Antworten bis zum Ende liest und dabei auch Verneinungen nicht ĂŒbersieht
    (etwa in „Which two (2) things does the Development Team not do during the first Sprint?“)

Beide Tests sind auf braves Auswendiglernen und minimales Transferwissen angelegt, oder, um es anders auszudrĂŒcken: sie sind Tests auf der Shu-Ebene, mit einer Prise Ha. Wo ein Scrum Master mit etwas echter Erfahrung agil antworten und sagen wĂŒrde „Lass uns das Team fragen“ sollte man im Test lieber nicht ins GrĂŒbeln geraten, sondern brav die Lehrbuch-Antwort herleiten und geben.

Maximal 3-4 Fragen erfordern echtes Übertragen von Wissen auf hypothetische Situationen. Daher wĂ€re es leider fĂŒr die MissionZertifizierung“ riskant, die eher simplen Fragen gedanklich mit (s)einer schwierigen UnternehmensrealitĂ€t verknĂŒpfen und entsprechend beantworten zu wollen. Merke: mit den Radiobuttons eines Multiple-Choice-Tests kannst Du nachtrĂ€glich nicht diskutieren. Was nicht bedeutet, dass sich hinter den Kulissen nach Kritik nichts Ă€ndert. Vergleiche zum Beispiel folgende zwei Fassungen einer Frage (von Scrum.org).

FrĂŒher:

Scrum Master is a management position?
A) True
B) False

Aktuell:

Scrum Master is a „management“ position?
A) True
B) False

Unterschied bemerkt? Wie hÀtte er Deine Antwort jeweils beeinflusst?

„Richtig“ ist ĂŒbrigens A). Zur Erinnerung: mit den Radiobuttons eines Multiple-Choice-Tests kannst Du nachtrĂ€glich nicht diskutieren.

„Und? Wie war’s?“

Scrum.org sagt:

Results for: Rolf F. Katzenberger
Title: PSM I
Score: 75 out of 80 points
Percentage: 94%
Duration: 00:30:59
Date started: Fri 5th Apr 2013 6:18am
Date finished: Fri 5th Apr 2013 6:49am

Feedback:
Congratulations! You have demonstrated a fundamental understanding of the roles, rules, artifacts, and time-boxes that bind together the Scrum framework. This qualifies for certification as a Professional Scrum Master I.

Passabel. Leider liefert Scrum.org unter Feedback nichts zu den aus seiner Sicht falschen Antworten; ich kann Euch also nicht berichten, wo ich geschlampt habe oder den Scrum Guide nochmal hÀtte durchlesen sollen. Apropos durchlesen: der Unterschied zwischen fundamental und profound ist klar?

Nach einer Investition von einer halben Stunde und umgerechnet 77 € darf ich mich jetzt also „Professional Scrum Master I“ nennen und ein hĂŒbsches Logo auf meiner Webseite zeigen.

Mindestens haltbar bis…

FĂŒr den CSM-Titel gilt:

There is not currently a continuing education requirement for the CSM certification.
In order to renew your certification and membership, you can use the green „Renew Membership“ button on your dashboard. It is $100 for two years.

Bei mittlerweile geschĂ€tzten 60.000 CSMs weltweit generiert dieser kleine grĂŒne Button also potentiell 3 Millionen $ Einnahmen pro Jahr. Ich gestehe unumwunden, dass ich die Scrum Alliance um dieses GeschĂ€ftsmodell beneide und tröste mich damit, dass ich wenigstens kein Tropfen in seinem revenue stream bin.

Der PSM-I-Titel hĂ€lt momentan lebenslĂ€nglich, ohne weitere Kosten. Sobald diese Geschmacksvariante dank Preisvorteil und MHD zahlenmĂ€ĂŸig mit dem CSM etwa gleich gezogen hat, rechne ich allerdings mit einer spontanen Erleuchtung seitens Scrum.org, dass nur ein obligatorischer EinfĂŒhrungskurs mit einer jĂ€hrlichen gebĂŒhrenpflichtigen Auffrischung auf Dauer den hohen QualitĂ€tsstandard beim PSM I garantieren könne. Derzeit existieren bereits an die 7.500 PSM-I-TiteltrĂ€ger weltweit, das VerhĂ€ltnis zu CSMs liegt also noch bei rund 1:8.

Mein Fazit

Wissen ist nicht gleich Können.

Liebe Personaler, CSM und PSM gehören nicht in Projekt- und Stellenausschreibungen. Achtet statt dessen genau darauf, welche Skills und Erfahrungen durch Entwicklungsarbeit und Berufserfahrung belegt sind. Wer eine Zertifizierung als must have in einer Ausschreibung fĂŒr Scrum Master auflistet, aber keine nachgewiesene Erfahrung verlangt, wird gerade von den erfahrenen Scrum Mastern nicht ernst genommen, die er gerne an Bord holen möchte.

Liebe angehende Scrum Master, ich kenne einige deutsche CSTs persönlich und empfehle deren CSM-Kurse oft und gerne. Aber nicht wegen des Zertifikats.

Liebe Scrum Alliance und Scrum.org, nie hĂ€tte ich mir vor 12 Jahren trĂ€umen lassen, kĂŒnftig so etwas erfrischend offen GeschĂ€ftstĂŒchtiges zu lesen wie heute Morgen von Sabine Canditt (CSM, CSP, CSC, CST), zum Thema Scrum Guide (Scrum.org) versus Core Scrum (Scrum Alliance):

scrum.org und die Scrum Alliance sind zwei unterschiedliche Organisationen mit unterschiedlichen Zertifizierungsprogrammen. Um voneinander unabhÀngig sein zu können, brauchen beide Organisationen eine Referenz, die der Zertifizierung zu Grunde liegt, und die sie selbst beeinflussen können.

Das trifft es wohl recht genau: Man benötigt zwei Definitionen von Scrum, damit zwei Organisationen zwei Arten von Zertifikaten verkaufen können.

Update 2014-09-24: Scrum Alliance, scrum.org und Scrum Inc. haben heute bekannt gegeben, dass sie sich wieder auf den Scrum Guide als gemeinsame Definition von Scrum geeinigt haben. Der Scrum Guide wird ab sofort unter scrumguides.org verfĂŒgbar sein.

Pragmatic Teams

Was fĂŒr Leute möchte man im Team haben?

Was macht ein gutes Team aus?

Es ist pragmatisch. Es hĂ€lt sich an ein paar einfache, zeitlos gĂŒltige GrundsĂ€tze:

Richtig ist, was funktioniert

Relevant ist, was in der Praxis einen spĂŒrbaren Unterschied macht. Richtig ist, was heute mit Blick auf das Ganze funktioniert. Erkenne, was bereits gut genug ist und lasse es gut sein. Es entscheidet die Teambilanz, nicht Dein Einzelerfolg.

Immer in medias res

Komm ohne Umschweife zur Sache. Denk nicht nur ĂŒber den ersten Schritt nach, tu ihn. Sorge dafĂŒr, dass Du immer mutig die Richtung Ă€ndern kannst. Hole Dir von Anfang an offenes, ehrliches Feedback, von Mensch und Maschine. Erspare Dir und dem Team unnötiges Drama und schlampiges Heldentum, es gibt genĂŒgend echte BewĂ€hrungsproben fĂŒr Deine Talente und die der anderen im Team.

Du bist nie allein

Respektiere jedes Teammitglied und respektiere das Team. Das Team ist nicht anonym, und Du bist es auch nicht. Der Kunde ist Teil des Teams, seine Erwartungen stehen aber ĂŒber Deinen. Nur ein intaktes Team gibt Energie.

Nur die Teambilanz entscheidet, und Du trĂ€gst Verantwortung dafĂŒr: was um Dich herum kaputt geht, kaputt ist oder kaputt bleibt, wird frĂŒher oder spĂ€ter Dein persönliches Problem.

Liebe und lerne Dein Metier

Hab‘ Freude daran, dass Du in jeder Minute Lehrling, Geselle, und Meister in einem bist. Es ist keine Frage des Alters oder des Status‘, sondern der Neugier, der praktischen Übung und der Erfahrung. Deinen Wert bestimmst Du jeden Tag selbst mit.

Als Lehrling ĂŒbe die Grundlagen sorgfĂ€ltig ein, lerne die Hilfsmittel kennen und befolge die Regeln. Sei klug in der Wahl Deiner Meister. Als Geselle finde Lösungen und Alternativen. Vergiss nicht, dass Du immer auch Lehrling bist. Sei klug in der Wahl Deiner Freiheiten. Als Meister, sei eine Quelle der Inspiration. Vergiss nicht, dass Du immer auch Geselle und Lehrling bist. Sei klug in der Wahl Deiner Grenzen.